Теперь наступил момент планирования спринта: команда обсуждает, что ей необходимо взять из бэклога продукта, чтобы создать промежуточный продукт и представить его заинтересованным сторонам, то есть создается цель спринта. Для того чтобы каждый человек четко знал, какой объем работы будет выполнять, он выбирает из бэклога продукта необходимые опции и присваивает им свое имя.
Каждый день в одно и то же время, изначально выбранное командой, около SCRUM-доски проходит стендап (в методологии SWAY, о которой я буду говорить позднее, это мероприятие называется «дейли», но его суть от этого не меняется) – 15-минутная встреча всех без исключения членов команды для синхронизации действий. В этом моменте важно напомнить, что у доски говорит каждый член команды, никто не молчит и не отвечает уклончиво. На стендапе обсуждается три вопроса: что было сделано вчера, что делается сегодня и что планируется делать завтра. Все более серьезные разговоры и обсуждения SCRUM-мастер выносит за рамки стендапа.
Мне приходилось встречать мнение о том, что методология SCRUM настолько жесткая, что люди долго не выдерживают работать в таком ритме, поэтому длительность жизни команды не превышает трех месяцев. Однако в своей консалтинговой практике я не встречала такого ограничения. Напротив, появляется потребность в таких встречах и сверке деятельности и настроений, эти встречи становятся своеобразным тимбилдингом для всех участников. Это как раз о том, что, прежде чем внедрять методологию SCRUM, необходимо осознать и принять ценности и принципы Манифеста Agile. Остальное – дело техники.
И тогда понятно, что стендап – это не отчет, а сонастройка действий команды. И все, что происходит внутри команды, делается на основе доверия и эмпатии. Иначе у методологии нет души. И тогда это действительно не Agile, а муштра.
Как раз на этом мероприятии происходит встреча Заказчика и потребителей с командой проекта. Это демонстрация того, что было сделано за спринт, тестирование минимально жизнеспособного продукта всеми заинтересованными сторонами и определение его сильных и слабых сторон. Желательно, чтобы итогом обзора стала возможность реализации сделанного продукта, чтобы команда ощутила, что она в скором времени уже способна создавать прибыль для бизнеса. Но это, конечно, идеальный вариант, к которому надо стремиться.
Если мы вернемся к образу слона, то в момент обзора спринта мы созываем гостей, чтобы они попробовали, хорошо ли приготовлен наш кусочек, и высказали свои замечания, которые будут учтены в следующем спринте.
После обзора и принятия всех возможных замечаний, команда намечает следующий спринт, корректируя задачи и формируя новый минимально готовый продукт.
Это один из элементов самоуправляемости команды. Ретроспективы проводятся один раз в полтора-два месяца. Их цель заключается в том, чтобы обсудить все вопросы, поделиться мнениями, определить, что из прошлого периода можно взять в будущий. Для обсуждения в ретроспективе выделяются четыре основные области: что было хорошо в прошедшем спринте, минусы этого же периода, идеи, которые возникали в промежутке между спринтами, но не были припаркованы в работе над проектом, и как итог – план изменений или дальнейших действий. Возможно, достигаются новые договоренности, если прежние уже изжили себя.
Фасилитирует ретроспективу SCRUM-мастер. Его задача направлять дискуссию и следить за тем, чтобы высказывались как можно больше участников.
SCRUM-доска содержит всю информацию по проекту в режиме реального времени. Она живая, подвижная, одушевленная. Обычно она разделена на три колонки, иногда, если того требует сложность проекта, появляется четвертая плоскость.
Первая колонка – «бэклог спринта» – это персонифицированные задачи на спринт. При создании этого бэклога члены команды уже разбирают их себе, при этом присваивая задаче свое имя. В процессе работы карточки в этой плоскости могут меняться. Какие-то задачи дробятся на более мелкие или перепоручаются кому-то другому. Как я уже говорила, доска живая.
Вторая колонка – «в работе» – это перенесенные из бэклога спринта задачи, которые выполняют члены команды в данный момент. Буквально в течение двух-трех дней, иначе задачу надо разделить на более мелкую, чтобы участник не зависал на ней, а двигался вперед быстрыми темпами. За этим следит SCRUM-мастер.
Третья колонка – «сделано» – это готовые к демонстрации Заказчику и потребителям задачи, выполняемые участниками по ходу спринта. Из этих задач формируется минимально готовый продукт. Эта колонка дает возможность команде видеть, успевает ли она за спринт выполнить весь запланированный объем и подготовиться к демонстрации. Такая визуализация процессов дает возможность ускорить темп работы. В конце спринта все задачи из бэклога спринта переходят сюда.
Четвертая колонка – «на проверке» – иногда появляется, когда сделанные участниками части работы надо тестировать прежде, чем перенести их в колонку «сделано».
Раньше мы всегда говорили о том, что для наглядности процессов SCRUM-доска должна быть реальной, а не виртуальной. Корни этого лежат в особенностях мозга человека, о которых мы будем говорить в последней главе этой книги. Если участник своей рукой переместил свою карточку со сделанным заданием, значит, он испытывает больше гордости за свой труд, и таким образом повышается его мотивация. Но сейчас стало понятно, что актуальным стал перенос доски в сеть в связи с пандемией и всеми сопровождающими ее ограничениями. И это нормально, мы все привыкаем жить в сети, и понятно, что переносим в нее все нужное нам для движения к цели.
Целеполагание
Один из самых важных моментов в Agile – постановка цели, оцифровка результатов и пошаговый план реализации задуманного, который и ложится в основу бэклога продукта. Из всего вышесказанного мы отлично знаем, чем чреваты ошибки в составлении этого документа SCRUM, и куда может завести команду недостаточность данных. Что-то в процессе целеполагания мы берем из старой жесткой модели управления, что-то делаем совсем по-новому. Об этом говорится в интервью с Валентиной Коричиной, моей коллегой по бывшему корпоративному опыту работы, отличным стратегом, опытным «эйджалистом».
Валентина коричина, Agile-коуч, экс-топ-менеджер крупных российских и международных компаний
– Какое значение имеет правильная постановка целей в Agile? Как в начале пути что-то эфемерное перевести в измеримое?
– Итак, цели и что нам с ними делать, когда мы хотим быть Agile. Первое: важно понимать, что, когда мы хотим в нашем быстроменяющемся мире хоть как-то двигаться вперед, не на горизонт узкой щели на два-три месяца, а хотя бы на полгода и дальше, нам надо определить область цели. Мы должны понимать сразу, что это будет область, а не сама цель. Возможно, по итогу не будет точного попадания в сто процентов цели, но в эту область надо попасть.
Второе: важно давать себе свободу меняться, это зашито в Agile на уровне ДНК. Это обязательно в том случае, когда у нас длинный промежуток достижения конечного результата проекта, когда он не помещается в квартальный, а иногда и даже в годовой цикл. Тогда надо понимать: для того, чтобы мы хоть как-то в эту область цели пришли, мы должны довольно часто пересматривать траекторию и путь к ней. А иногда и саму конечную цель.
На наших более длинных рефлексивных циклах мы обязательно встраиваем актуализацию цели, чтобы ответить на вопрос: нам по-прежнему надо туда, или область переместилась на тридцать градусов вправо или влево. Это делается для того, чтобы выйти из старой парадигмы: когда мы цель утвердили, подписали у массы руководителей и прибили гвоздями на общую стену. Это больше всего демотивирует людей в больших компаниях, особенно если они уже попробовали вкус свободы в Agile. Но приверженцы этой парадигмы говорят, что именно сейчас невозможно стало ставить цели, потому что реальность слишком быстро меняется. То есть получается, что цель вместе с людьми должна по жизни двигаться. Это чревато тем, что команды по итогу будут приходить туда, где их не ждут и где давно уже все поменялось.
Третье: важно оторвать результат от цели. То, как мы формулируем цель, очень важно. Мы привыкли в эпоху SMART в формулировку цели зашивать три вещи:
• я хочу этого;
• получу это;
• и вот таким образом.
То есть в одну длинную формулировку мы стремились упаковать все сразу: и намерение, и результат, и способ его достижения. И это все мы называли целью. А сейчас так нельзя, потому что, когда мы все упаковали в одну формулировку и что-то одно из этого сделать не смогли, мы зачеркиваем всю формулировку цели. И получается, что того большого, что «мы на стенку прибили», мы уже не достигли.
Разделяя цель и результат, мы оставляем за скобками шаги по ее достижению вообще. Куда и как пойдем – это будет наш план действий, и его мы обсудим позже. Сконцентрируемся на самой цели – цель должна мотивировать и точка! Нет другого предназначения у цели, как мотивировать людей. В поисках цели мы опираемся на наше внутреннее ощущение – где моя амбиция? А в чем будет мое достижение? А насколько она цепляет мои ценности? Насколько мне в принципе хочется в нее попасть? Здесь мы играем с формулировками до тех пор, пока не наступит такое состояние, что «разбуди меня среди ночи, я ее сразу воспроизведу», потому что она легкая в запоминании и при ее произнесении появляется трепет внутри.
– Получается, наша цель создается на уровне миссии?
– Очень близко к миссии. Ближе, чем раньше. Возвращаемся к нашей ситуации в мире. Ценности более медленного мира мы воспринимаем как данные нам на всю жизнь. Сейчас происходит переосмысление этой привычной парадигмы. Если не глобально, то все чаще мы задаем себе вопросы: кто я, про что я, что я могу дать миру. И когда в компании тоже начинают задавать себе эти вопросы, то происходят серьезные изменения, для которых надо давать пространство.