– Мы остановились на том, что надо разделить цель и результат. В какой момент происходит это разделение? Когда все уже выучили цель?
– Конечно, лучше уже выучить. Но если серьезно, когда мы уже сформулировали нашу цель, наступает период максимальной конкретики. Задаем себе вопрос: как мы поймем, что мы это получили? Когда мы говорим, что мы – самая быстрорастущая компания на рынке, то как мы поймем, что мы самые быстрорастущие? Ответ на этот вопрос должен быть материальным, максимально реалистичным, таким, чтобы это можно было потрогать. Если здесь не появятся цифры, то вероятность того, что мы попадем в область цели, начинает стремительно приближаться к нулю. Здесь мы во что бы то ни стало должны докрутить до конкретных цифр. В идеале их должно быть больше одной. Я предлагаю брать три, и максимально возможные – пять.
Таким образом, у нас цель распалась на одну верхнеуровневую формулировку: куда я действительно хочу попасть и что меня зажигает, и на то, как мне дальше сверяться по дороге: попадаю ли я в эту цель или отклоняюсь от нее. Мы фиксируем точку А, в которой мы сейчас находимся, и определяем, какой будет следующая точка по направлению к цели. И пойму я, что я уже там, потому что у меня будет первое, второе и третье.
Один показатель – плохо, потому что мы попадаем в когнитивную ловушку. Нам очень хочется достичь этого показателя. И мы начинаем его занижать еще при планировании и на уровне компании, и на уровне человека. Три показателя – это как раз тот уровень, когда уже очень трудно играть с собой в игру «я этого достиг».
– Как определить уровень результата, чтобы не превратить движение к цели в скучный процесс, как определить результат на уровне амбиций?
– В процессе оцифровки результата есть два подхода. Первый – прагматичный подход, который диктует: не надо ставить слишком амбициозные цифры, потому что, если их не достигнем, будет сильный провал мотивации, и мы потом не соберемся морально. И тогда мы спускаемся вниз по цифрам. А есть второй подход, как нам «Гугл» говорит, что если вы свои оцифрованные цели хотя бы наполовину достигли, значит, вы недостаточно амбициозные цели ставили вначале. Я считаю, что истина как раз посередине. Поэтому я говорю: давайте калибровать по дороге, в процессе. Мой подход находится чуть ближе к подходу Гугла.
По-моему, надо прогнозировать не пять процентов прироста к точке А и даже не пятнадцать. Потому что, если у вас пять или пятнадцать, то это основная отработанная модель, которая себя повторяет с небольшим увеличением. Это лишь докрутка каких-то процессов, как я уже говорила. Здесь нет обновленной сборки, нет инноваций, нет трансформации, как происходит в Agile. Такая система не может вырастать вдвое, для этого где-то должна случиться революция. Agile идеально подходит для революций.
Это важный индикатор. Если у тебя деятельность, которая планомерно, эффективно едет и ставит себе цели «хочу вырасти на десять процентов в год», не тащи туда Agile. Это классический способ управления большинством компаний. Там, где мы понимаем, что есть резервы эффективности, небольшие проекты могут быть Agile, но не вся компания. Agile нужен там, где у нас взрывная трансформация, новые качества, изобретательский процесс, когда у нас наша деятельность дает рост в десять раз и более прирост эффективности.
Поэтому, когда мы только начинаем формировать результат, надо ставить ту цифру, которую уже немного страшно брать, чтобы пошло сомнение, дотянем ли до нее. И дальше по дороге к цели, когда мы видим, что мы в эту цифру попадаем с высокой вероятностью, очень сильно повышается мотивация всех участников. В этой точке надо выпить сначала шампанского, какие мы молодцы, а дальше взять и поднять планку. Процесс называется калибровкой результата.
Конечно, некоторые стремятся сразу поставить уровень результата на уровне космоса примерно в двести раз, а по итогу сделать пять-десять процентов, это будет очень большой разрыв, тяжело переживаемый всей командой. Но если ты поставил в 80 раз и увеличиваешь до 50 раз, то подними до сотни. Для тебя эти цифры всегда должны быть вызовом, тебе всегда должно быть немного страшно, а не так, что я точно знаю, что никогда туда не попаду.
– Скажи, какие роли – Заказчик, Владелец продукта, SCRUM-мастер, команда – участвуют в процессе постановки цели и оцифровки результатов?
– Теперь такое время, что вся команда участвует. Помнишь, как мы в старой жизни ставили цели? Мы собирали высоколобых лиц, принимающих решения, и говорили: станьте визионерами, придумайте нам цель, которую мы всей командой будем выполнять. Дальше они визионировали, а мы каскадировали это ниже по иерархической цепочке: делили между участниками, которые должны были отвечать за каждый компонент формулы, пришедшей сверху. В лучшем случае давали свободу для творческого маневра, позволяя не просто распилить идею на формулы, но дать возможность переформулировать что-то, внести свой вклад. Однако обратного восходящего потока у нас никогда не было. Вероятность того, что мы спустили вниз цель, а люди внизу посмотрели и вернули наверх докрутить, сводилась к нулю.
В ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ ЛИДЕР КОНТРОЛИРУЕТ И НАПРАВЛЯЕТ КОМАНДУ. В НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ВЫСТУПАТЬ ЗАКАЗЧИКОМ ПРОДУКТА И ПОЛУЧИТЬ СОВЕЩАТЕЛЬНУЮ РОЛЬ
А теперь, если ты Agile, то у исполнителей есть полное право сказать «нет» и предложить наверх другую версию цели. Очень важно понять и принять, что придуманное сверху приходит оттуда же, сверху, но обсуждается цель уже в общем поле. Бывает, конечно, инициация цели снизу, но только в тех организациях, которые если сами не Agile, но имеют очаги вольнодумия и свободы. В этих точках бывает, что визионер приходит снизу, и оттуда же происходит распространение амбициозной идеи.
Теперь мы плавно переходим к той части, которая должна определить шаги по достижению результатов.
Итак, первая точка, визионеры, создают видение цели. Плюс работает визионерская способность транслировать и зажигать людей своей идеей. Тех, кто будет участвовать в процессе создания ценности. Таким образом, мы проходим два важных этапа коммуникации:
1 этап – транслируем;
2 этап – присваиваем.
Для команды, создающей ценность в соответствии с целью, проводим свою стратегическую сессию по обсуждению того, что мы будем делать, чтобы попасть в цель. Кто нам нужен. От кого мы зависим в своем результате, кто зависит от нас, с кем у нас должна быть коллаборация, чтобы это получилось. Это позволяет от Canvas перейти к огромной карте во всю стену, в которой проброшены связки, зависимости, узкие места.
– Но это еще не бэклог продукта?
– Это не бэклог пока, это карта зависимостей. Дерево целей плюс карта зависимостей. Здесь отражены все наши потоки, наши декомпозированные цели, связки и зависимости. Дальше мы делим это все на большие квартальные блоки. Для простоты мы обычно именуем их поездами. Есть поезд, везущий нас из точки А в точку Б. Каждый из вагончиков – это большой период, на который мы уже ставим наши промежуточные цели так, как мы привыкли. И внутри него – спринты.
По ходу движения нашего поезда мы встречаемся и по итогам каждого такого паровоза мы проверяем себя, поехало или не поехало, уточняем карту взаимосвязей и рисков.
– Как ты считаешь, такой подход к постановке целей, результатов и плана действий применим в какой-то определенной сфере, например в IT?
– А я не знаю ни одной сферы, в которой он был бы не применим. В любой сфере, где мы хотим изменений, это применимо. Когда у нас вызов, какая разница, в какой сфере мы работаем. Есть необходимость уйти от сложной иерархической структуры и найти возможность самоорганизации, значит, делаем это так, как я рассказываю. Едет такое целеполагание на двух движках: на самоорганизации и на рефлексии.
– В какой момент происходит деление на команды?
– Есть простой метод: если у нас есть структура, мы какими-то командами уже работаем, можно не изобретать велосипед. Но бывает по-другому. У меня сейчас в работе есть компания с сонмищем задач, и мы собираем команды из тех сотрудников, которым интересна задача, независимо от их записей в трудовых книжках. Мы сверху зажгли факел, он распался на искры, на тех, кому это важно. В момент, когда им захотелось и стало важно, они подтягивают в свою орбиту других специалистов. Начинается коммуникация.
Мы начинаем деление на команды тогда, когда идея проекта ложится на стол. При этом бизнес-модель сидит у всех в головах. Пресловутая цепочка, как мы создаем ценность для клиента, и точка, в которой мы создаем ту самую уникальность для клиентов, – это должно быть у нас в голове. Дальше люди смотрят, на каком уровне в этой цепочке находится каждый участник проекта. Помнишь, по той схеме взаимозависимостей, о которой я говорила? Здесь выясняется:
От кого я на данном этапе завишу?
Кому я передаю результат дальше?
Кто мне нужен из «смежников», чтобы мы делали это вместе?
Дальше с этим мы ходим по кабинетам, и говорим: смотрите, идея такая, делать хотим так, от вас нам надо это, а вам мы будем передавать то. Давайте собирать команду!
– Ты сейчас описываешь идеальную модель мира, когда люди все горят идеей, когда им уже все интересно до начала работы, но обычно мы, как консультанты, приходим в тихую гавань и начинаем поднимать волну, ожидая пока нас поймут и примут.
– Конечно, я описала ситуацию, когда мы не на нулевом уровне принятия Agile. А если у нас нулевой уровень, и мы слова такого еще не знаем, то конечно совсем не так надо начинать изменения в компании.
Пункт номер ноль. Примерно год проходит до того момента, про который мы с тобой уже столько проговорили. Мы изучаем ситуацию в компании, смотрим взаимосвязи, генерируем идеи, обучаем менеджеров.
Пункт номер один. Стартовые внедрения происходят в двух точках. Точка номер один – лица принимающие решения, тот самый узкий круг наверху. Точка номер два – самый светлый коллектив в компании, на котором проводим Agile-эксперимент. Мы не внедряем Agile во всей компании сразу, только в этих двух точках. Сначала их надо научить, как это будет работать, как рефлексировать, понимать узкие места.