Если у компании нет сейчас этого года, тогда у нее должна быть точка спокойствия внутри. Если внутри устроить такую же турбулентность, как и снаружи, компанию разорвет. В таких условиях тем более нельзя делать масштабные трансформации, без этапа эксперимента. Мы все равно заходим сверху, как консультанты, как Agile-коучи. Изучаем цепочки создания ценности, бизнес-модель, объясняем, показываем, как это будет работать. И тогда у нас первая команда будет не по принципу «кто у нас самый яркий, искорка», а кто находится непосредственно в цепочке и влияет на конечный продукт.
Дальше после этого захода мы видим первый результат, вдохновляющий остальных. Agile всегда дает результат. Тут нечего опасаться. У нас сразу появляется успешный кейс, быстро и легко потом распространяющийся по организации. И появляются амбассадоры, к которым можно прийти и спросить, как это делается. Это зажигает остальных.
– Чем чревата ошибка в целеполагании на старте?
– Если компания уже Agile, то никто не умер. Потому что есть рефлексивный цикл. Это главное свойство Agile, поэтому он лучше других приспособлен к выживанию в условиях неопределенности, чем наша классика. В Agile на каждом уровне, начиная от верхнего уровня планирования и заканчивая спринтами, зашит рефлексивный цикл. Когда ты видишь, что ошибся с целью, обычно расстраиваешься. А хороший «эйджалист» себя хвалит. Значит, он проверил гипотезу, она оказалась неверной, он быстро это заметил и быстро пересобрался.
А если это компания, которая только собирается быть Agile, и находится сейчас на этапе эксперимента, и вдруг не попадает в облако цели, тогда я предлагаю поставить себе KPI на количество ошибок. Этот KPI для того, чтобы обманывать мозг. Если у меня есть цель, в которую я не попал, я расстроился, у меня пропала мотивация. Agile-коучу в этом месте надо очень постараться, чтобы вернуть мотивацию. KPI на количество ошибок дает возможность порадоваться, что не все ошибки, заложенные в этот показатель, были сделаны. И уже радость. Этот метод несет в себе две важные вещи – он не просто разрешает ошибаться, он прошивает в мозге, что ошибаться – это нормально. И, конечно, без рефлексивного цикла это делать нельзя. Каждая ошибка – это командный разбор, и возможность увеличить скорость реагирования на нее.
Скажу важное, главное место, где подмена понятий случается, потому что мы не приучены думать в терминах результата. Мы думаем шагами и процессами. И получается, что быстро удается поставить цель в мотивирующей формулировке. А как только спрашиваешь, как поймешь, что ты достиг этой цели, многие скатываются в процессные вещи. А это точно не результат. Вот на что надо обращать внимание в целеполагании, а не на погрешности цели.
Выводы:
1. Agile всегда дает результат, если соблюдаются ценности и принципы Манифеста, если все участники процесса доверяют друг другу и относятся к общей цели как к своей собственной.
2. Цель, которую ставит перед командой Заказчик, должна быть отделена от результата и от плана работы и должна мотивировать на уровне миссии.
3. Соблюдение методологии SCRUM создает ритмичность и прозрачность работы в проекте и дает гибкому менеджменту преимущество быстрого результата.
Глава 5Набираем эффективную Agile-команду
Самоуправляемые команды. Критерии отбора в команду: личностные качества, способности, неоднородность. Стадии становления команды.
Не каждый коллектив может стать командой. Для построения команды нужно взаимное доверие и сплоченность, – то, что есть в Agile, и без чего он просто не случится. Тогда как члены коллектива могут профессионально выполнять свою задачу и оставаться разобщенными.
Об эффективности команд написаны тонны деловой литературы, на конференциях ведутся дискуссии о том, что считать командой, а что просто группой людей. В определенный период развития производственных структур стало очевидным: для того чтобы обогнать конкурентов, необходимо знать не только, как сотрудники работают, но и то, как они работают вместе.
Озаботился этим вопросом и многогранный Google. В течение десяти лет компания тратила большое количество средств и времени на исследование эффективности команд. Пока, наконец, в 2012 году не был создан «Проект Аристотель», призванный проанализировать полученные данные и на их основе создать рецепт идеальной команды. После нескольких подходов к штанге были выявлены и описаны пять главных, по мнению исследователей, принципов создания эффективных команд. Но и они не стали исчерпывающе объективными. Значит, исследования продолжатся.
Психологическая безопасность: каждый член команды чувствует себя в безопасности в кругу коллег, он может высказывать свое мнение, не опасаясь, что его накажут или осмеют, может пойти на определенный риск и знает, что ему не будет стыдно за это.
Индикатор: все говорят равное количество времени, никто не молчит, никто не говорит больше других.
Надежность: все выполняют свою работу качественно и в срок, не ожидая понуканий ни с чьей стороны: ни со стороны руководства, ни со стороны других членов команды.
Индикатор: развитая личная ответственность.
Структура и ясность: все участники осознают, чего от них ожидают в четких, понятных, достижимых и при этом амбициозных параметрах.
Индикатор: способность разделить большую цель на небольшие отрезки работы, приводящие к результату.
Значение: все члены команды осознают социально значимые цели своей работы на уровне миссии.
Индикатор: каждый член команды руководствуется в своей работе чем-то большим, чем достижение производственных показателей.
Воздействие: для каждого участника процесса очевидно, что результат его деятельности ценен для организации и вносит свой вклад в достижение общего успеха.
Индикатор: члены команды в любой момент своей работы могут назвать общую цель организации.
Интересно, что исследователи Google предположили, что личность сотрудника не влияет на эффективность деятельности команды, важно только, какую функциональную роль они играют и какими навыками владеют. Конечно, далеко не все с этим соглашаются, и не без оснований. Когда мы будем говорить о принципах подбора людей в команды Agile, это станет очевидным. Мы увидим, что как раз личность, а не ее профессиональные характеристики, определяют успех команды. В нашем случае – это следование принципам и ценностям Agile, осознанность и командное взаимодействие. Agile-команда – прежде всего про людей, а не про технологии.
В Agile-командах главный вопрос не как создавать команду и кого отбирать в нее, а для чего создавать, под какую идею собирать профессионалов, какую цель они ставят перед собой и какую ценность приносят бизнесу и организации.
Принципы комплектования Agile-команд:
1. Согласие с философией Agile.
2. Совместная полнота компетенций для создания готового продукта.
3. Отсутствие начальников.
В первых главах книги я уже говорила о том, что философия Agile первична перед любыми методологиями и ритуалами. Ценности и принципы Манифеста надо не просто знать, но разделять и принимать. Иначе происходят перекосы в сторону старой системы ценностей, в сторону принципов и правил иерархической устоявшейся системы взаимодействия в коллективе. И тогда в команде обязательно появляется человек, который стремится контролировать все процессы и вовремя докладывать руководству, как идет работы в команде. Такой опыт был у нашей консалтинговой группы несмотря на то, что мы провели тщательный отбор в команду, анкетировали и коучили всех желающих работать в команде. И все-таки, как оказалось, один сотрудник вызвался работать в Agile-команде лишь потому, что призыв к участию в проекте исходил от первого лица компании, и человек увидел в Agile возможность карьерного роста легким способом. Поэтому каждый день он торопил команду с выполнением задач на спринт, стремился раньше времени доложить начальству, как идут дела.
AGILE – ЭТО НЕ ТОЛЬКО СПОСОБ БЫСТРОЙ ПОСТАВКИ IT-РАЗРАБОТКИ. ЭТО СПОСОБ УСКОРИТЬ ВЫХОД ПРАКТИЧЕСКИ ЛЮБОГО ПРОДУКТА В СВЕТ, БУДЬ ТО НАУЧНОЕ ОТКРЫТИЕ, ПРОИЗВОДСТВО ТОВАРОВ И УСЛУГ, ОБРАЗОВАНИЕ ИЛИ ПРОДАЖИ
В результате команда, построенная по принципу самоуправления, трижды проголосовала за то, чтобы карьерист был исключен из команды и заменен другим специалистом, обладающим теми же компетенциями. После такого голосования решение команды было удовлетворено.
В Agile-команде устанавливается особая атмосфера доверия и взаимопонимания, равных условий для всех и уважения к мнению каждого. Один человек может ошибиться в своих оценках ситуации или человека. Но коллективный разум команды всегда оказывается прав, особенно если он повторен трижды.
Но до того, как проявляется коллективный разум, рождается коллективная ответственность и команда становится единым организмом, она переживает в своем становлении несколько сложных этапов. Как всегда, не все так просто, как кажется и как пишется на бумаге. Мы еще вернемся к тому, как нейронаука объясняет способность людей работать вместе, а пока остановимся на модели американского профессора психологии образования Брюса Такмана, который в 1965 году описал четыре этапа создания эффективных команд. Модель изначально была предназначена для руководителей, которым предстояло управлять вновь сформированными командами. О самоуправлении или об Agile тогда речи не шло. Но с тех пор в психологии людей мало что изменилось, и теория Брюса Такмана прекрасно применима к современным командам. Она дает понимание того, как от индивидуумов перейти к команде, как не торопиться и не проскочить важные этапы. Хотя в Agile все стадии случаются быстрее.
Формирование – первый этап, когда члены команды учатся работать друг с другом, присматриваются к особенностям поведения друг друга, привыкают к манере общения и выражению мыслей. На этом этапе определяются позиции, которые займет каждый в общем пространстве.