Продуктивность команды на этом этапе средняя. Пытаясь вникнуть в задачу с нуля, присматриваясь к коллегам и показывая себя с лучшей стороны, члены команды недостаточно эффективны, ритуалы SCRUM еще не стали привычными, стилистика общения пока находится в старой парадигме отношений. То есть обзор дня на стендапе воспринимается как отчет о проделанной работе и поэтому тяготит участников.
Брюс Такман говорит о том, что на этом этапе в команде пока еще не налажены взаимоотношения, не складывается взаимопонимание, и о взаимном доверии еще не приходится говорить совсем.
Конфронтация – второй этап. После того как члены команды присмотрелись друг к другу, поняли, что представляет из себя каждый, начинается борьба за место под солнцем, за лидерство в команде, за правоту своего мнения. Чем больше сильных людей в команде, тем тяжелее проходит этот период. Пожалуй, без участия Agile-коуча этот период вообще нереально пройти гладко, без вспышек конфликтов и выяснения отношений.
На этом этапе эффективность низкая, энергия уходит на разрешение конфликтов. И хотя цели прояснены и протестированы, уже есть первые результаты, неясным остается право каждого на собственное мнение. Его еще надо отстаивать перед собой и перед всеми. Идет проверка друг друга, попытки продавить и переспорить своих коллег. Считается, что в этом периоде полноценная команда еще не сложилась, мы видим «псевдокоманду».
Нормирование – на третьей стадии всем становятся ясны цели и понятны особенности отношений. Это принято и становится обязательным к исполнению. Многие важные вопросы решаются коллегиально, простым прямым голосованием. Команда становится сообществом равных. Здесь происходит консолидация всех участников вокруг общей цели.
Понятно, что в Agile эти три стадии укладываются в первый же спринт, поскольку приверженность ценностям и принципам Манифеста изначально дает ясность и толерантность к командным интересам.
Функционирование – четвертая стадия стратегического единства команды. В этот период участники не отвлекаются на выяснение отношений или непонимание, а действуют как единый хорошо слаженный организм. Направление деятельности – понятная цель, способ деятельности – коллегиальные решения, двигатель – коллективная ответственность. На этом этапе команда способна решать задачи любого уровня сложности, без дополнительной внешней мотивации, опираясь на свой профессионализм и стремление к дополнительным знаниям. Здесь уже формируются тесные личные отношения, создается творческая атмосфера, гибкое взаимодействие.
Уровень эффективности на стадии функционирования самый высокий. Практически можно сказать, что с этого момента мы видим настоящую команду единомышленников.
Продолжая работать над своей моделью, Брюс Такман через десять лет добавил к своей теории пятую стадию.
Расставание – когда задача выполнена. Каждый член команды может выйти из нее и продолжить работу в компании над другой задачей. Важно завершить период активной работы над задачей мягко, без психологических травм. Это сложно, поскольку команда действительно становится одним целым. Прекращать работу в такой команде – это стресс и «траур», как говорит Брюс Такман.
В компаниях, в которых уже развит гибкий менеджмент, такое расставание становится менее травматичным, потому что, завершив одну задачу, участники переходят в следующий проект, построенный по такому же принципу, как и предыдущий. Как сказал однажды Герман Греф, которого я уже упоминала, как основного приверженца гибкого менеджмента: «Карьера в Agile из лестницы превращается в спираль. Если ты хороший специалист и эксперт, то тебя быстро возьмут в другую Agile-команду после завершения первоначальной задачи».
Конечно, в реальности расставаться всегда сложно, особенно когда участие в Agile-команде стало лучшим периодом в корпоративной жизни, и этот опыт больше не повторится по независящим от участников обстоятельствам. Особенно когда Agile-команда была встроена в организацию старого иерархического образца, и тогда участники будто возвращаются в прошлое. Этой непростой ситуации будет посвящена отдельная глава книги, в которой я покажу алгоритм преобразования жесткого менеджмента в гибкий.
Создаем идеальную Agile-команду
Итак, Agile-команды появляются в компании, когда бизнес штормит, и задачи, которые предстоит решать бизнесу, глобальны и масштабны. В таких условиях выигрывает только тот, на чьей стороне скорость и результативность.
1. Кросс-функциональность.
Когда формируется бэклог продукта, то в него закладываются все опции, которые надо совершить команде, чтобы сделать итоговый продукт от начала до конца. От нулевого спринта до итоговой презентации готового продукта. Чтобы его создать, в команде должны быть люди, обладающие полнотой компетенций для такой задачи. И самое лучшее, если они еще будут многофункциональными, смогут действовать в смежных со своей основной областях. Поэтому первое, что мы делаем при отборе в команду, – рисуем конфигурацию задачи, изучаем и консультируемся со специалистами: какие именно профессии нам понадобятся. Затем консультируемся с руководством различных подразделений: кто лучший специалист в этой области. Да, мы выбираем лучших, и руководителям приходится с этим смириться. Agile выбирает изюм из булок, потому что гибкость и склонность к развитию – необходимые условия для успеха Agile-команд, а этими качествами, как правило, обладают лучшие специалисты.
2. Самоуправляемость.
В Agile-команде отсутствует единоначалие как класс. Решения принимаются не методом приказа, а правом большинства. Команда может проголосовать за тот или иной вопрос, и тот, кто был против, трижды аргументирует свою позицию. Если же и после трех раз он не убедил большинство, он принимает решение большинства к действию. Не все сразу привыкают к такой системе, но признав ее справедливость на практике, очень быстро становятся ее яростными приверженцами. Такой способ становится нормой в команде, в которой отсутствует лидер, а процессами и ритуалами управляет SCRUM-мастер.
Тема лидерства в таких командах кардинально меняется. В иерархической системе у лидера контролирующая и направляющая роль. В новой реальности руководитель может выступать Заказчиком продукта и вместо контроля получить совещательную роль. Его обязанностью теперь становится получение полной информации в те периоды времени, когда команда готова ее предоставить. То есть это периоды окончания спринтов и обсуждения дальнейших шагов в команде.
Ускоряет процесс производства продукта то, что в гибком менеджменте нет необходимости писать длинные подробные отчеты для руководства. Представление сделанной работы происходит на собраниях и в устной форме до той степени, до которой это возможно в производственном процессе.
Для того чтобы в команде установилась самоуправляемость, мы применяем индивидуальный коучинг со всеми участниками процесса, особенно с руководителями функций и направлений, которые никак не могут принять тот факт, что ответственность уже не лежит не на их плечах.
3. Ответственность.
Кто отвечает за конечный продукт в Agile – это особая тема для осознания. Руководителю больше не надо контролировать, потому что ответственность перемещается в команду и равномерно распределяется между всеми членами команды. Это связано с открытостью информации в Agile. Все в команде хорошо знают, какая конечная цель перед ними стоит. Это, как мы помним, забота Владельца продукта, который должен держать образ цели в зоне постоянного внимания всех участников.
Конечно, в первые спринты все без исключения участники стараются взять вначале легкие и быстрые задачи, чтобы стало очевидно, как быстро движется дело. Однако скоро этот прием заводит команду в тупик, потому что к концу спринта остаются тяжеловесные задачи, которые надо дробить на мелкие и увеличивать скорость, чтобы завершить задачу на спринт к сроку. Как мы помним, спринты не передвигаются по времени.
Второй момент: в команде, благодаря ежедневным стендапам и стикерам на SCRUM-доске, все знают, кто, сколько и что делает в каждый момент времени. Это создает общее поле информации, которая поддерживает личную ответственность каждого и трансформирует ее в коллективную ответственность команды. На первый взгляд кажется, что психологически очень тяжело постоянно находиться под пристальным взором команды, но это быстро входит в привычку и рождает драйв и удовольствие от быстрого ритма, с которым команда движется к цели.
4. Коммуникабельность.
Мы отметили, что, благодаря установленным SCRUM-ритуалам, членам команды приходится много общаться друг с другом, с Владельцем продукта, с Заказчиком и потребителями. К тому же на спринты могут приходить руководители функций, заинтересованные в конечном продукте. И тогда каждому члену команды необходимо проявить свои навыки презентации, убеждения, ответов на возражения – это все то, чем раньше линейный менеджмент никогда не занимался.
Постоянное общение с потребителями, представление им минимально готового продукта позитивно влияет не только на членов команды, но и на самих потребителей, на повышение их лояльности по отношению к новому продукту и ко всей компании в целом. И это тоже особенность Agile.
Когда мы набираем профессионалов в команду, мы не считаем приоритетными коммуникативные способности людей, но уделяем этому навыку большое внимание, когда работаем с командой как коучи.
5. Склонность к коллективному труду.
Важная особенность Agile-команд – это звездная команда, а не команда звезд. Они существенно отличаются друг от друга. Первая – самоуправляемая, в которой ответственность за свое дело и, как следствие, материальная мотивация становятся командными. Из серии: «Я сделаю работу, важную для всех, не разделяя ее на отрезки, которые важны только для меня». Кросс-функциональная команды профессионалов в своей области, объединенных на основе общих ценностей и единой цели, которую осознают и разделяют все члены команды.