А второй тип команды в Agile категорически противопоказан, потому что строится на принципе подбора звезд – высокопрофессиональных профессионалов-одиночек, уверенных в своей успешности и исключительности. Из той серии «я свою работу сделал лучше и быстрее всех и могу уходить домой». Этого человека не интересует, как будет сидеть костюм, для него важно, чтобы пуговицы были хорошо пришиты и за них выплачена премия. Такой психотип может быть очень выгоден бизнесу в краткосрочной перспективе, но он не принесет ощутимый прорыв в бизнесе, поскольку бизнес – дело коллективное. Важно, чтобы весь костюм отлично сидел на потребителе.
ВСЮ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИЮ НАДО НАЧИНАТЬ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ГОТОВ ПЕРВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ, КОГДА ОН СОЗРЕЛ НА СТО ПРОЦЕНТОВ, ПОТОМУ ЧТО ЕМУ ПОСТОЯННО ПРИДЕТСЯ СТАЛКИВАТЬСЯ С СОПРОТИВЛЕНИЕМ ЕГО СОТРУДНИКОВ
Поэтому в Agile-команде очень важны не только приверженность ценностям и принципам Манифеста, не только профессионализм в своей области, но и психотип личности. Во всех своих проектах мы проводим предварительно до набора в команду тестирование кандидатов по DISC для того, чтобы понимать, насколько человек гибок и настроен на коллективный труд.
Таким образом, команда по большей части собирается из людей, для которых важно хорошо сделать свою работу и получить результат для всей команды. Это делает деятельность команды автономной. Но при необходимости участники могут обращаться к внешнему миру за экспертизой, аналитикой или специфическими знаниями, но это исключительные моменты. Основная же работа выполняется внутри команды. И это огромное преимущество перед другими формами и способами менеджмента, потому что исключает задвоение процессов.
Именно от задвоения функций и от отсутствия кросс-функционального взаимодействия этим страдают крупные компании, работающие по принципу выполнения сотрудниками должностных инструкций. Каждый специалист сидит в своем «колодце», у него есть свой отдел, заместители начальника функции и сам начальник. Работая над какой-то целью, сотрудник вынужден выполнять распоряжения своего начальника отдела и менять приоритеты в своей работе. Далее, когда работа сделана, ее должна утвердить парочка заместителей, которые, безусловно, все очень заняты, поэтому сроки реализации цели отодвигаются еще дальше. Ну а потом наступает очередь самого главного начальника функции. Он еще больше занят, чем его заместители. Так проходят месяцы, пока цель, достигнутая линейным сотрудником или всем отделом, доходит до реализации.
И сейчас я говорю только о тех целях, которые решаются в одном подразделении. А если они кросс-функциональны? И для их реализации нужны подписи руководителей других функций, у них, естественно, есть свои сотрудники, которые должны все проверить и дать руководителю свое заключение: можно ли подписывать, или надо вернуть документы разработчикам на исправление. К тому же у каждого уважающего себя департамента есть регламенты, узаконивающие сроки ответа на входящие документы. В такой тягучей структуре срок реализации любого инновационного продукта растягивается на годы.
К этому надо прибавить еще ситуацию, когда цель очень важна для организации, и должна быть принята на правлении или на ином собрании высшего руководства и акционеров, которые еще больше заняты, чем начальники функций.
Теперь представьте себе, можем ли мы сейчас, в условиях невиданной ранее неопределенности позволить себе так долго выводить какой-либо продукт на рынок? И не увидим ли мы по дороге к результату «гибель Титаника» в холодных водах конкуренции и глобального кризиса?
В этих условиях спасением становится гибкий менеджмент. Для меня важно донести в этой книге мысль о том, что Agile – это не только способ быстрой поставки IT-разработки. Это способ ускорить выход практически любого продукта в свет, будь то научное открытие, производство товаров и услуг, маркетинговые инструменты, образование, строительство или продажи. И этот список можно бесконечно продолжать. Препятствием на этом пути может стать только монолитная структура старого иерархического образца, но здесь будет дан конкретный план действий, как снизить конфликт старого и нового и прийти к согласованному результату.
Итак, мы можем констатировать, что в условиях, когда компания готова выпустить на рынок новый сложный продукт, требующий всесторонней проработки, в обществе присутствует высокая степень неопределенности, Agile-команды по своей сути и принципам регулярно поставляют минимально готовый продукт, получают быструю обратную связь от заказчика и потребителей в конце каждого спринта и вносят быстрые изменения в производство продукта, не ожидая подписей от десятка руководителей. В результате компания быстро выводит новый продукт на рынок, заявляет о своем первенстве и получает прибыль от реализации жизнеспособного продукта, являющегося частью целого.
Выводы:
1. В условиях турбулентности побеждает тот бизнес, который может быстро достичь результата, найти идею и реализовать ее в кратчайший срок. Именно для этого бизнес и создает Agile-команды.
2. Agile – это самоорганизованные и кросс-функциональные команды, решающие поставленную задачу от начала до конца, без перекладывания ответственности на кого-то вне команды.
3. Не все могут быть членами команды, несмотря на высокий профессионализм и правильный психотест, необходимо быть приверженным ценностям и принципам Манифеста Agile.
Глава 6Создание Agile-команды на примере российской компании
Особенности эксперимента по созданию Agile-команд в производственной компании G.
С приходом Agile в нашу производственную действительность, организация перестает быть монолитной, она становится сотканной из пазлов – самоорганизующихся команд, которые, соприкасаясь друг с другом, дают полную картину желаемого результата. При этом каждый пазл – это самостоятельная производственная единица. От того, как организованы эти команды, зависит успех бизнеса в современных условиях турбулентности.
Каждый проект, в который мы с партнером, Марией Куршиной, приходим, имеет свои особенные черты, входит в нашу жизнь вместе с людьми, их заботами, их характерами. Мы вливаемся в команды, как незримые наблюдатели, определяющие вектор движения к результату. На этом пути случаются срывы, недопонимание, обиды и волнения. Но это всегда живой процесс, люди вносят в него свое сердце. Сейчас в деловых кругах часто встречаются дискуссии о том, надо ли заниматься счастьем сотрудников на работе, или достаточно просто создать приемлемые условия для работы, прописать регламенты и требовать их выполнения, как в культуре Правил. По моему мнению, Agile поставил точку в этом споре – приверженность ценностям и принципам Манифеста, ориентация на потребности клиента, работа в команде равных по статусу людей всегда включает в работу сердце, эмоции, радость творчества и единства целей. И это так всегда, несмотря на проблемы и ошибки в самой организации процесса, которые, конечно, встречаются в нашей работе.
Главное сейчас в этой книге честно сказать, что получилось, а что нет в нашей работе, и предложить методику минимизации подобных ошибок, случившихся в нашем опыте. Поэтому каждый кейс, который я опишу, будет содержать глубокую проработку особенностей и сложностей реализации проекта Agile в той или иной среде.
Итак, консультировать и сопровождать команду в компании G. мы пришли на том этапе, когда уже был определен проект с готовой командой. И в этом уже просматривались будущие проблемы, с которыми столкнулся позже проект, когда прошли первые недели эйфории от головокружительной новизны Agile-подхода.
Высший пилотаж в Agile-консалтинге – когда удается прийти в компанию, где неопределенность зашкаливает до такой степени, что даже не видны еще параметры проекта и его конечная цель. Это дает простор для творческой мысли, открывает невиданные возможности для бизнеса, генерирует прорывные идеи, которые ранее даже никем не рассматривались. И тогда создается некий внутренний бизнес-акселератор идей в компании, ускоритель развития и поддержки инноваций. К сожалению, такой уровень неопределенности нередко парализует бизнес и не позволяет принять ситуацию, когда надо отпустить вожжи контроля, а не натянуть их.
В данном случае как раз и случился повышенный контроль. Несмотря на то, что изначально отбирали участников на добровольной основе, этот процесс достаточно жестко управлялся сверху. В команду вошли сотрудники из разных подразделений: отдел продаж, поддержка продаж, развитие бизнеса. Критерий отбора – люди должны были иметь дело с клиентами. Все участники команды обладали хорошим опытом и, главное, большим желанием реализовать поставленную высшим руководством компании задачу.
Задача, отданная в разработку Agile-команде, была не нова для компании, но мало популярна среди менеджмента. То есть практически ее решение не приветствовалось большим количеством руководителей, по разным причинам, которые станут яснее из последующего интервью с бывшим директором по развитию компании. Речь идет о совершенствовании CRM-системы и регламентах использования этой системы сотрудниками.
Как я уже сказала, мы как консультанты были привлечены к работе с группой после того, как она была уже сформирована и утверждена руководством. Последовательность наших действий была такова:
1. Мы провели вводную лекцию о философии Agile, о ценностях и принципах Манифеста.
2. В игровом формате команда была обучена всем ритуалам и правилам SCRUM.
3. В команде определились роли SCRUM-мастера, Владельца продукта и команды. Особенность этого момента заключалась в том, что было заранее очевидно, кто будет играть эти роли, что тоже помешало впоследствии успешности этого проекта.
4. С нашей помощью был определен бэклог продукта, бэклог нулевого спринта, определена длительность спринтов, распределены задания между членами команды и создан образ первого минимально готового продукта.