5. Через полтора месяца мы провели ретроспективу в команде, в ходе которой стали понятны очевидные ошибки, приведшие впоследствии к распаду команды до завершения задачи.
Первые шаги команды в новый неизведанный мир Agile проходили с энтузиазмом молодых, творческих, энергичных людей, каждый из которых был яркой индивидуальностью и хорошо понимал задачу. Активность во время игры вдохновляла и нас и владельца продукта (интервью с ним будет чуть позже).
Мы взяли хороший темп – завершить первый этап работы за три месяца и далее продолжать уже в режиме плавного перехода всей компании на обновленную систему CRM и постоянного совершенствования базы вместе с пользователями. Уже в первые же дни формирования правил и ритуалов в команде стало понятно, что ребятам интересно пробовать новое и участвовать в этом проекте, как в эксперименте. Общее настроение отразилось в названии, которое участники предложили для своей команды. Отныне она называлась «Чип и Дейл» – конечно же, те, которые спешат на помощь. Такое начало вдохновляло.
Забегая вперед, скажу, что ребята и после Agile-эксперимента (опыт не был продолжен в компании) сохранили эту энергию начала. И долго еще называли себя Чип-и-Дейлами.
Елена Б., Владелец продукта Agile-команды, экс-директор по развитию компании G
– Два года назад компания, находившаяся на уровне корпоративной культуры Правил, пошла на эксперимент по созданию Agile-команды для решения важной для компании задачи, которую другими способами решить не удавалось. Что побудило тебя в те времена обратиться к Agile? Чем тебя привлекала форма гибкого менеджмента?
– Для компании в то время было очень важно модернизировать учет клиентов и сделок. Компания быстро развивалась, клиентские листы росли, и информацию уже было очень сложно отслеживать. Мы решили развивать CRM. В отличие от Exсel, в CRM-системе для учета данные хранятся не в огромных таблицах, а в удобных карточках, и вся история взаимодействия с клиентом представлена в хронологическом порядке – от первого звонка до покупки. На тот момент в компании была четкая необходимость в том, чтобы инструмент CRM начал реально работать. До этого много лет он номинально присутствовал в жизни компании, но, по сути, им пользовались единицы сотрудников и большинство не видело в нем пользы.
ОДИН ИЗ ВАЖНЫХ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ ПРИНЦИПОВ AGILE-ИДЕОЛОГИИ ОТ ЛЮБОЙ ДРУГОЙ – СПОСОБНОСТЬ НА РАННИХ СТАДИЯХ РАЗРАБОТКИ ПРИЗНАТЬ, ЧТО ТВОРЧЕСКАЯ МЫСЛЬ ПОШЛА НЕ ПРЯМОЙ ДОРОГОЙ, А ИЗВИЛИСТОЙ И ДОЛГОЙ. ИНЫМИ СЛОВАМИ, ПРИЗНАТЬ СВОЮ ОШИБКУ И РАЗВЕРНУТЬСЯ В ДРУГУЮ СТОРОНУ
Активное взаимодействие с клиентами приводило к нехватке информации в общедоступном виде – приходилось ее восстанавливать, собирать по крупицам у коллег и в своих блокнотах. Отягощалась подобная неразбериха еще и тем, что у компании есть клиенты абсолютно разных категорий. Есть дилеры, монтажники, представители подрядных организаций. И всех их очень много, даже если взять только монтажников – это тысячи и тысячи человек. Это база огромного объема, требующая систематизации информации с помощью понятного и удобного инструмента. Таким инструментом и был CRM, находившийся в зачаточном состоянии. Тогда я, как директор по развитию, взяла на себя задачу настроить этот инструмент. Конечно, это был вызов на грани подвига, и решить эту задачу надо было нестандартным способом. Именно в этой ситуации я и обратилась к Agile, как к методологии, позволявшей выйти за рамки привычного менеджмента.
Мы взялись решать эту задачу в условиях, когда в компании не было свободных ресурсов, которые можно было бы выделить для нее. И я понимала, что никто не даст мне команду из пяти человек, например, которые будут заниматься только этим. Я согласовала свое решение заниматься этой темой с высшим руководством, и, как ожидалось, мне дали «добро», при этом объявив, что дополнительных ресурсов нет.
Ситуация усугублялась тем, что в тот момент я сама очень слабо представляла, что такое CRM с технической точки зрения, как там все устроено. Поэтому мне нужны были разбирающиеся в этом люди. Даже если можно было бы взять людей со стороны, они не знали бы всех внутренних процессов в компании, поэтому такой путь был нереальным.
Поэтому выход был такой: собрать временно на проект тех ребят внутри компании, которые, во-первых, разбираются в технической составляющей CRM, а во-вторых, так же как я понимают важность и ценность этого проекта для компании. Не таких, которые работают только за деньги, а мотивированных на позитивные преобразования. И, наверное, когда я размышляла о том, как собрать такую команду, тогда и родилась идея об Agile.
– Команда мотивированных профессионалов – это как раз важнейший принцип Манифеста Agile. Как тебе удалось на деле реализовать этот принцип при подборе ребят в команду?
– Для начала я просто объявила, что будем работать по Agile и предложила вступить в команду на добровольных началах, по собственному желанию. И по факту все участники команды пришли сами. Только один человек был назначен руководителем, и это сразу показало ошибочность такого подхода. Именно этот парень постоянно нуждался в том, чтобы его подталкивала команда. Его обычной фразой стала «Я свою работу сделал, почему я должен помогать кому-то и брать на себя больше, чем другие». Я не стала в тот момент отказываться от этого назначения, потому что нам как раз не хватало в команде людей из бизнеса. У нас были люди из разного рода поддерживающих функций, а мне надо было еще из бизнеса, из продаж. По моей идее, амбассадоры из продаж должны были стоять у истоков разработки и совершенствования CRM-системы для того, чтобы дальше нести в компанию знания о том, как пользоваться CRM. Это будет гораздо эффективнее, чем если кто-то из руководства станет объяснять всем, что CRM это полезно и им надо пользоваться.
– Какие еще критерии отбора в команду у тебя были? Ведь члены команды должны были дополнять друг друга в профессиональном плане. Как ты этот вопрос решала?
– Здесь мне, наверное, повезло. В ответ на мой призыв отозвались люди с разным опытом работы: были аналитики данных из системы, были люди, которые занимались поддерживающими продажи функциями. Хороший микс получился. Думаю, если бы изначально такая команда не сформировалась, надо было бы приложить еще усилия, чтобы команда была сбалансирована по профессиональному признаку для достижения максимально быстрого и готового результата.
Мне хотелось, чтобы в команде были разные уровни – и руководители, и линейные менеджеры. Чтобы были и те, кто имеет опыт работы с системой, и те, кто технически понимает, как это работает. Потому что в CRM зашиты все процессы продаж. Единственный человек, кто не был знаком со всеми этими процессами, – это наш SCRUM-мастер, моя правая рука, директор корпоративного университета. Но ей по ее роли в команде и не надо было досконально во всем разбираться. На личностные качества я не делала упор, не тестировала людей. Мы потом это уже в процессе начали все делать. Мне хотелось их вначале собрать, попробовать поработать вместе, а потом уже присмотреться.
Когда мы с тобой проводили первую встречу, уже тогда ребята проявили свои характеры и понятно было, кто как будет себя вести дальше. Притирка произошла скоро, сама философия Agile позволяет человеку быстро проявлять свои черты характера. И сразу понятно было, кто как будет себя проявлять дальше. Если так собирать людей в какую-то команду в корпорации, где никого не знаешь, тогда нужно и тестирование, и опросы серьезные проводить, чтобы понять, есть ли люди, которые смогут довести решение задачи до конца. Однако в нашей компании можно было решать вопрос создания команды по-другому, как мы это и сделали (забегая вперед скажу, что это было одной из серьезных ошибок в создании Agile-команды в компании G.).
– А как вы решали вопрос с теми членами команды, которые, как я помню, находились в других регионах, и уже тогда были в удаленном доступе?
– Да, двое ребят были из разных городов: один человек из Перми, еще один из Новосибирска. Все остальные – Москва. Это была, конечно, одна из наших проблемных зон. С учетом разницы часовых поясов, это было очень непросто. Приходилось подстраиваться под них, чтобы не назначать стендапы или спринты в то время, когда в этих городах глубокая ночь. Надо сказать, что иногородние члены команды не считались с тем, что их рабочее время уже закончилось или еще не началось, а подключались к команде в любое время суток. Хотя все равно наблюдалась неравномерная загрузка сотрудников в команде. К тому же московская часть команды видела, что сотрудник в онлайн может быть менее внимательным, отвлекается на свои дела и демонстрирует негативное отношение к общим вопросам. Это, конечно, накладывало свой отпечаток, хотя сегодня мы все уже научились работать дистанционно. Я не могу сказать, что это была какая-то невозможная история, но трудностей мне это добавило.
В нынешних реалиях это уже не стало бы препятствием. Но Agile первым проверил нас на прочность корпоративных и командных связей и предвосхитил те вызовы, которые догнали нас в 2020 году. В отличие от многих компаний, благодаря Agile мы были организационно и психологически готовы к пандемии через самоуправление команд, ритмичную работу без микроменеджмента, постоянную подачу результата.
– А как сказалось на работе команды то, что ребята практически выкраивали время от своей основной работы для этого проекта, отпрашивались у своего непосредственного руководителя, чтобы посвятить время и силы задаче Agile-команды?
– Это был один из самых негативных аспектов нашей деятельности. Я, как руководитель и как владелец продукта, в команде несколько раз обсуждала с руководством этих сотрудников, что на них ложится сейчас серьезная дополнительная нагрузка и что их нужно максимально освободить от других обязанностей, перераспределить нагрузку в подразделении так, чтобы нашим ребятам было комфортнее работать в проекте. По факту этого не произошло ни в одном случае (мы будем далее обсуждать это, как одну из фатальных ошибок