встраивания Agile в культуру более низкого уровня, чем требуется для комфортного развития Agile в организации).
– Почему этого не произошло, как ты считаешь?
– В первую очередь, это произошло потому, что сами руководители не понимали и не разделяли идею нужности CRM для компании, и это основная и самая большая проблема, с которой мы, к сожалению, не справились. Я думаю, что, по сути, это не относилось к Agile, как к гибкому способу управления проектами. До этого вообще уровень понимания не дошел. Речь была только о CRM.
– То, что ты сейчас говоришь, очень важно. Я всегда предупреждаю, что для успешного Agile прежде всего важна поддержка руководителей компании. Это действительно дает ребятам ощущение своей значимости, показывает, что они делают важный для компании продукт. Но если нет поддержки руководства, то получается, что их работа обесценивается. Это снижает их мотивацию тоже.
– Да, это абсолютно так. В результате из Agile получилась такая занимательная игрушка, мы в нее поиграли, остались довольны, и то не на сто процентов, прорывного результата не произошло, поэтому удовлетворения ни у кого не было.
– Почему не произошло прорывного результата, по твоему мнению?
– Если все это раскладывать по полочкам, то картина такая: есть генеральный директор, который на словах поддерживал, выполнял роль заказчика продукта. А на деле он не участвовал во встречах, не приходил на спринты. Сколько я ни пыталась его вовлечь в решение проблем на уровне всей компании, которые возникали у нас по ходу дела, он не откликался. Надо было посоветоваться, что мы действуем определенным образом, правильно ли мы идем. Но нет, ответа не было. Даже в такие моменты он абстрагировался от нас. Все, что я от него слышала: да это нужно, это важно, CRM – это наше все, вперед, ребята.
– А скажи, какая мотивация в таком случае была у ребят, чтобы работать сверхурочно после основной нагрузки. Кроме нематериальной, конечно: классная команда «Чип и Дейл» – я помню, что именно так ребята себя назвали.
– Финансовая мотивация еще была, хотя изначально мы не оговаривали, что у них будет премия. Мне вначале руководство категорически отказало, потом пообещало по итогам года, если итоги года будут хорошими. В конце года результат был, и получена премия, но тогда, когда ее уже никто не ожидал. Проект завершился 31 декабря, как и было запланировано. А бонус был выплачен только месяцев через пять после завершения проекта, благодаря моим большим усилиям. Деньги были небольшие, но для меня было очень важно этого добиться.
Но по большому счету мотивация у команды была низкая от того, что поддержки не было, серьезно никто не воспринимал их работу, всем казалось, что ребятам просто нравится вместе собираться и веселиться. Под конец года стало понятно, что все устали. К тому же в процессе работы выяснилось, что тот объем, который мы себе ставили в начале пути, оказался в разы больше. За одну задачу цеплялись другие, еще более объемные, чем первая. Работать надо было все больше и больше, чтобы не сбавлять заданный Agile темп. Народ начал сдуваться от этого всего. И по факту два человека под конец года сказали, что они не подписывались на такой режим работы, поэтому заканчивают все, что начали, и выходят из проекта. (Очевидная ошибка – некорректно был составлен бэклог продукта.)
Я со своей стороны не стала настаивать, сразу сказала, что если кто-то хочет в таком формате и дальше принимать участие в доработке CRM, то я буду рада. Но это будет уже вне Agile, уже в текущем режиме.
– По существу, этот проект – яркая характеристика того, что в корпоративную культуру старого образца, опирающуюся на свои внутренние процессы, встраивать Agile практически не получается. Тебе так не кажется?
– Абсолютно так. Я и раньше знала про спиральную динамику, а после этого еще раз внимательно прочитала, и нашла связь с тем, что у нас произошло. Наша компания находилась в этот момент в переходе от культуры Силы в культуру Правил. А все менеджеры еще находились плотно в культуре Силы, и от этого в компании много других проблем. И понятно, что в этой среде Agile не выживает, что мы и доказали своим экспериментом.
Находясь на этом этапе, Agile еще рано применять, для многих руководителей – это чуждый элемент, они его не понимают, не принимают. Они считают, что это какая-то эзотерика. Agile-консультанты – это какие-то странные люди, которые пришли и говорят на птичьем языке, а у нас здесь все хорошо, все по-семейному, мы здесь по сто лет работаем и своих в обиду не дадим. На этом уровне руководители считают, что если тебе классно и весело работать, значит, ты недозагружен.
– Этот опыт доказывает еще раз, что Agile – это прежде всего философия, не получается использовать только правила и ритуалы и показывать хороший результат. Скажи, а чем ты все-таки довольна в этом проекте, что получилось классно?
– Я довольна тем, что я это попробовала, и мне это дико нравится. Видимо, это моя культура. Я смогла показать компании и людям, что другой формат работы возможен, что можно получать удовольствие и результат одновременно. Процесс работы в Agile очень энергетичен, он дает колоссальный заряд позитива. Особенно на первых порах. Под конец мы сдулись, конечно. А когда мы собирались, общались, взаимодействовали, работали, мы для остальной компании были островком чего-то странного и непонятного, в общем, все нам завидовали. Еще важно, что талантливые ребята в нашей компании почувствовали, как можно работать по-другому, и это тоже большой шаг, я считаю. По сути, это была работа, направленная на сохранение талантов в компании. Есть надежда, что эти люди и дальше будут прорастать в компании и что-то новое пробовать.
– Удовлетворена ли ты тем, что получилось с точки зрения результата проекта?
– Результат реально был и очень хороший. Мы за время проекта Agile перелопатили огромное количество материала, создали массу регламентов, процедур, инструкций по работе с системой. Мы провели много обучений и презентаций для пользователей, доносили до сотрудников, работающих с потребителями, мысль о том, что CRM – это полезно и важно. Знаешь, мы всего за полгода собрали вокруг себя сообщество заинтересованных сотрудников, которые стали амбассадорами CRM. Стало понятно, что у этой системы есть перспектива и есть надежда, что в компании будут выстроены эти процессы наиболее эффективно.
МЫ ИСПЫТЫВАЕМ КАДРОВЫЙ ГОЛОД ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫХ ПРОЕКТОВ. ХОЧЕШЬ НАЙТИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ – РАСТИ ИХ, ПЕРЕДАВАЙ СВОИ ЗНАНИЯ И ОПЫТ И БУДЬ ГОТОВ К ТОМУ, ЧТОБЫ ИХ ПОТЕРЯТЬ
– Расскажи, какое настроение у ребят после их участия в Agile? После того, как они вернулись в свою обычную рутину. Они встречались еще командой?
– Как команда они, скорее всего, распались, но связь между ними сохраняется. Уже другое отношение друг к другу. Вкус к командной работе остался, желание поддержать, помочь, даже когда не просят, осталось. Тот, кто стал Agile, уже не может быть другим, остается гибким и командным.
SCRUM-мастер тоже многому научился. Ей было свойственно брать на себя весь «мешок» ответственности и нести, пока не согнулась под ним и не сбросила его. Ребята тяжело привыкали к ответственности. Отдать на проверку свою работу кому-нибудь вышестоящему – это привычка, выработанная годами. На то, чтобы ее изменить, требуется время и внутренняя ответственность, которую надо взрастить у себя. А мне, как владельцу продукта, надо было, наоборот, отвыкать брать на себя ответственность за все. Я же тоже с таким же «мешком» всегда жила. Я долго привыкала к тому, что «сами-сами, это ваше, а что мое, то мое». Это тоже интересная развилка: надо найти руководителя, который готов отдать свою ответственность, и найти команду, готовую ее взять. Аgile учит людей не быть винтиками, а вкладывать свою энергию и свою ответственность в дело, и от этого получать кайф. Вот что такое Agile для меня.
Елена М., SCRUM-мастер
– Когда ты входила в этот проект, какие представления у тебя были о том, какие принципы заложены в роль SCRUM-мастера, которую ты начала исполнять с первых же дней работы команды?
– Я понимала, что на мне, как на SCRUM-мастере, лежит большая ответственность. Только эту ответственность я понимала по-старому. Я знала, что должна собрать команду, зарядить всех на работу. Конечно, я хотела поступать по-новому, отдавать бразды правления процессами всем членам команды. Но это случилось не сразу.
Когда я видела, что ребята недопонимали смысла того, что делают, я включалась. Бралась за все, например делала сайт. То есть подхватывала любую работу, которая была «без присмотра» команды. Знаете, как у Льва Яшина – осознание своих ворот не сразу пришло. Владелец продукта поступала так же. Это не давало команде стать взрослой практически до самых последних дней работы в проекте.
В первое время я чувствовала себя очень некомфортно. Было ощущение, что я контролирую ребят, а они мне отчитываются, сдают свою работу на проверку. И ждут моего вердикта. Потом стало полегче, но так до конца и не прошло.
– Как ты считаешь, чем было вызвано такое отношение участников к своей работе в Agile-команде?
– Думаю, что главным фактором, объясняющим отсутствие ответственности за свою работу, а я это так называю, было то, что мы не создали специального пространства, в котором одновременно находились бы все члены команды. Ни у кого из ребят не появилось чувство единения и общности действий. К сожалению, мы не обратили внимания на это условие Agile. А также на то, что стендапы должны проходить регулярно, в этом заложен важный смысл сонастройки всех действий членов команды. У нас же стендапы проходили не регулярно, а как придется.
Главное объяснение здесь такое: у участников проекта не было внутренней готовности работать в Agile, не было желания вникнуть во все правила SCRUM и принципы Agile. Не сформировалась сама ценность работы по-новому. Поэтому часто можно было услышать: «Я свою работу сделал, почему я еще должен что-то брать в работу со SCRUM-доски, когда мой коллега еще не справился с одной задачей, я лучше подожду». Это при том, что все хорошо понимали суть задачи, которую им предстоит решить и ее важность для компании.