7. Объявление о наборе в команды – уровень первого проявления свободной воли участников.
Следующий шаг – объявление о наборе в Agile-команды, которое исходит от Заказчика или от еще более высокого по уровню управления топ-менеджера. Этот уровень обеспечивает статус проекта и его значимость для бизнеса. Появляется большое количество добровольцев, вдохновленных свободой, которую обещает Agile.
Заявок от желающих всегда поступает больше, чем необходимо для эффективной работы команды, с учетом того, что оптимальное количество членов команды – это все-таки семь человек. Из опыта стало очевидно, что девять человек – это много. Такие многочисленные команды не справляются с самоуправлением и рано или поздно разбиваются на два противоборствующих лагеря. Лучше сделать несколько малочисленных команд для решения одной задачи.
8. Анкетирование и собеседование – уровень рождения команд.
Важнейший в жизни Agile в компании уровень, ошибки в котором чреваты большими проблемами по ходу дела. Анкетирование и собеседование проходят со всеми желающими войти в проект. Мы не практикуем отказ только по резюме. В каждом человеке, сделавшем первый шаг в сторону Agile, может быть искра, необходимая для разжигания творческой энергии и мотивации.
В отборе людей могут быть специально созданные для этой цели анкеты или готовые тесты, например, для измерения уровня развития по спиральной динамике или для измерения вовлеченности по Gallup из двенадцати значимых вопросов. Эти анкеты и тесты позволяют понять, как человек осознает свое место в компании и что значат для него цели бизнеса и организации, насколько близко он воспринимает задачу, которую ему предстоит решать в команде.
С другой стороны, для нас важно, чтобы кандидат психологически был готов работать в команде, забыть о своих карьерных амбициях и стать равным среди равных, взять на себя командную ответственность, жить по ценностям Agile. Поэтому, как я уже писала, мы проводим тестирование по системе DISC для определения психотипов участников проекта. Несмотря на то, что желающих бывает много, мы проводим тест для всех, кто готов работать в Agile. Во-первых, это важно для самого человека, потому что он может сверить свою профессию и должность с тем, к чему он склонен психологически. Во-вторых, это важно для нас, потому что у нас образуется пул резервистов для участия в проекте. Как выясняется в процессе, не все правильно понимают, в какую историю вступают и хотят вернуться в свою привычную рабочую парадигму.
В результате этого тщательного отбора формируются команды, в достаточном количестве и во всей полноте функций для достижения конечного результата. Эта работа проводится с участием Заказчика, который пока только один четко видит границы проекта и образ продукта.
9. Обучение участников – уровень начала проекта.
Теперь пришло время серьезного глубокого погружения членов Agile-команд в специфику гибкого менеджмента и в методологию SCRUM для его реализации.
Первое, с чего мы начинаем, – это, конечно, осознание и проживание ценностей и принципов Манифеста Agile. Мы обсуждаем, в какой обстановке появился этот документ, какие задачи он решает и почему становится основополагающим для всех, кто стремится стать быстрым и гибким. И главное, в чем его глубинный смысл. Мы плавно разворачиваем наших добровольцев от процессов, регламентов, согласований к людям, их потребностям, их стремлению получить товар или услугу самого высокого качества, готовых коммуницировать с производителями в процессе создания ценности. Мы поворачиваем их лицом друг к другу, проводим тесты на доверие и признание.
Следующий этап обучения – это методология SCRUM, ритуалы, активности, артефакты. При этом особый акцент мы делаем на непреложности выполнения этих ритуалов для достижения цели. Если какие-либо отклонения и будут сделаны для конкретного проекта, то об этом мы договариваемся на берегу, до того как сделан первый шаг в бурную реку. Часто эта непреложность вызывает сильное сопротивление, особенно ритуал ежедневного стендапа. И участники, и психологи опасаются, что человек из-за такой частой периодичности встреч может уставать от постоянного внимания к своей персоне. Наша задача – донести до слушателей мысль о том, что стендап – это не ежедневный отчет о проделанной работе, а инструмент для сонастройки команды, двигающейся к результату в едином ритме.
10. Распределение ролей – уровень формирования структуры команд.
После обучения философии и методологии Agile мы разъясняем участникам особенности и характеристики ролей в команде. В SCRUM, как мы помним, три роли – Владелец продукта, SCRUM-мастер и сама команда, как единый организм. С учетом того, что Заказчик уже сделал свое предложение по первой из перечисленных ролей, то мы начинаем с того, что обсуждаем в командах эти предложения.
AGILE ПРИЗВАН НАЙТИ БАЛАНС МЕЖДУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ ЛЮДЕЙ, ПРЕОДОЛЕТЬ ПЕРЕКОС СТАРЫХ СИСТЕМ В ПОЛЬЗУ РЕГЛАМЕНТОВ, НАПОМНИТЬ О ТОМ, ЧТО ВАЖНЫ ЛЮДИ, УЧАСТВУЮЩИЕ В ПРОЦЕССАХ
С этого момента команда начинает привыкать к тому, что решения принимаются коллегиально. Большинством голосов выбираем из кандидатов Владельцев продукта. Затем обсуждаем те качества, которые нужны SCRUM-мастеру для работы, и уже сама команда выдвигает кандидатов. Здесь возможны и самовыдвиженцы, которые чувствуют в себе интерес и возможности справиться с этой ролью.
В заключение этого этапа мы обычно проводим бизнес-игру с задачами на область влияния всех трех вышеперечисленных ролей. Всем утвердившимся в своих ролях мы раздаем памятки с описанием требований к роли и порядком действий.
11. Создание бэклога продукта – уровень планирования.
Трудно сказать, какой из описываемых мной этапов самый важный. Реально вся цепочка последовательных действий, будучи выполнена в такой последовательности, приводит к успеху Agile-проекта. Но в создании бэклога продукта заложено больше всего важности и ответственности за то, как потечет поток проекта: стремительно по тщательно подготовленному руслу, либо извилисто, с подводными камнями и случайными водопадами.
По методологии бэклог продукта составляет Владелец продукта. Но, учитывая важность этого процесса, мы подключаем к этому этапу и Заказчика, и некоторых членов команды, и специалистов и экспертов из подразделений, не вошедших в периметр проекта. В общий пакет возможных действий, пожеланий потребителей, требований бизнеса – иными словами, в бэклог продукта не включаются частности или мелкие детали. У команд будет впереди множество возможностей вносить коррективы в этот основополагающий документ, потому что он живой и подвижный. Как и все в Agile.
С другой стороны, если сделать бэклог крупным мазками, не конкретизировать задачи, это может привести к такому положению, когда на каждом бэклоге спринта образ продукта сильно меняется, и создается впечатление, будто работу надо начинать сначала.
12. Первое рабочее собрание команды (команд) – уровень нулевого спринта.
На этом уровне Владелец продукта представляет команде или всем командам (это зависит от размеров проекта) бэклог продукта, обрисовывает образ цели. На этом же этапе после всестороннего обсуждения образа продукта, участники определяют размеры спринтов, которые отныне будут неизменными отрезками времени, в течение которого команды будут выдавать минимально готовый продукт (во всех проектах, кроме Agile в продажах, но об этом позже) и представлять его на тестирование Заказчику и потребителям, если того требуют условия.
Для обсуждения всех параметров проекта мы используем инструмент стратегического планирования Александра Остервальдера – Canvas. Этот инструмент позволяет увидеть всестороннюю картину цели, а именно:
• клиентов, для которых делается проект;
• каналы сбыта продукта;
• взаимоотношения с клиентами, какие коммуникации будут предприняты;
• предоставленная ценность, показывающая, как доставляется продукт потребителям;
• ключевые виды деятельности, которыми будет заниматься команда;
• ключевые ресурсы, которыми располагают участники;
• партнеры, помогающие команде достичь результата;
• издержки, что придется потратить на реализацию проекта, и доходы, которые команда получит по итогу.
Этот инструмент мы с Марией Куршиной впервые применили при создании Agile-команд в науке в Первом Московском государственном медицинском университете имени И. М. Сеченова. Этому важному в нашей деятельности и в продвижении Agile-философии во многие сферы жизни проекту будет посвящена отдельная глава в книге.
Как составная часть входит Canvas и в SWAY – методологию Agile в продажах, автором которой является Марина Алекс. И с ней читателей ждет далее отдельное интереснейшее интервью.
13. Бэклог первого спринта – уровень разделения проекта на отдельные команды.
С этого момента все участники проекта начинают работать непосредственно внутри своих команд, со своими Владельцами продукта и SCRUM-мастерами. Задача этого уровня – создать первый бэклог спринта, чтобы приступить к работе как можно быстрее. Это действие дает возможность проверить все ранее полученные знания на практике под наблюдением и при непосредственном участии консультантов.
Определяя, каким будет минимально готовый продукт в конце спринта, члены команды забирают из большого набора действий именно те, которые позволят создать этот продукт. Все действия должны быть направлены только на это, иначе бэклог спринта будет либо не полным, либо перенасыщенным, и придется что-то возвращать в бэклог продукта, который получится в конце спринта.
Так начинает заполняться SCRUM-доска, первая плоскость которой, как мы помним, это перечисление того, что надо сделать.
14. Распределение задач спринта – уровень действий.
Этот уровень означает, что все подготовительные работы закончились и наступила пора создавать ценность – разбирать задачи из плоскости «что надо сделать» в плоскость «в работе» и присваивать этому действию свое имя.