Типичные ошибки этого периода таковы, что члены команды выбирают из бэклога продукта слишком большие по объему задачи, из-за того, что нет навыка «есть слона по частям». Мы помогаем людям преодолеть эту привычку и объясняем, как брать задачи для реализации в течение минимального времени.
С этого момента можно считать, что проект запущен и начинает жить своей самостоятельной жизнью. Для спокойствия Заказчика и тех руководителей, которые заинтересованы в реализации этого проекта, мы предлагаем им участвовать в этом процессе как наблюдателям. В непривычной парадигме гибкого менеджмента для них таится опасность и страх потерять контроль над проектом. Только в компаниях с жесткой иерархической структурой мы идем на такой шаг, чтобы снять напряженность у руководства и показать, как проект набирает темп.
С этого момента Agile в любой компании начинает жить своей особенной жизнью, с соблюдением всех ритуалов и правил SCRUM, натыкаясь на типичные подводные камни, преодолевая общие и частные препятствия, но этот корабль уже идет своим ходом. Поэтому я пропускаю все последующие классические спринты и ретроспективы и останавливаюсь только на завершении проекта и реализации поставленной задачи.
15. Передача разработок Agile-команд в подразделения компании – уровень завершения проекта.
Как мы уже знаем, в организациях старого жесткого образца все наработки Agile-команд могут пролежать в специализированных подразделениях организации, пока об этом не забудут вовсе. И тогда можно сказать, что вся работа с Agile проходила только ради эксперимента, а не для дела. Это на долгое время отдаляет переход такой компании на гибкий менеджмент, расхолаживает людей, лишает их мотивации в дальнейшем чего-либо достигать и пробовать новое.
Чтобы избежать такого окончания славного пути Agile-проекта, мы предлагаем воспользоваться опытом компании C., описанном в 9-ой главе. В этой компании по окончанию работы трех команд все материалы были переданы в подразделения со специальными сопроводительными записками о сути наработок, с конкретными именами тех менеджеров, которым «эйджалисты» лично поручали довести дело до реализации в большом объеме. Так по цепочке передавался опыт персональной ответственности.
После опыта реализации Agile-проекта в компании С. мы теперь предлагаем всем последовать их примеру и в передаче дел, и в организации большого праздника-конференции, и в съемках корпоративного фильма обо всех этапах пути. Это очень правильные действия, после реализации проекта в компании должны остаться артефакты, свидетельствующие о том, как это было, и дающие возможность повторения опыта меньшими, чем в первый раз, усилиями.
Жаль, что в книге нельзя показать этот фильм, читатели точно получили бы удовольствия от созерцания того, как менялись люди в проекте, как они говорили о том, что значил для них Agile. Этот фильм очень вдохновляет на повсеместное продвижение гибкого менеджмента.
Выводы:
1. Agile случается в любой компании, если высших руководителей удается сделать союзниками и амбассадорами гибкого менеджмента.
2. Сопротивление и страхи есть у всех: и у руководителей, и у членов команд, но скорость их преодоления разная.
3. Четкое выполнение последовательности описанных шагов позволит многим компаниям не совершать ошибки, а пройти проверенным путем.
Глава 8Agile вне IT
Agile в продажах. Первый в России опыт перехода Agile из IT в нетехнологическую среду. Трансформация SCRUM в SWAY – методологию, отвечающую задачам продаж.
С этого момента Agile расширяет сферу своего влияния, перестроившись на нетехнологический сектор. Философия гибкого менеджмента остается неизменной, все ценности и принципы неукоснительно соблюдаются. Тогда как методология SCRUM претерпевает значительные изменения, уступив место обновленной версии.
Эта книга была бы неполной и нечестной, если бы в ней не было интервью с Мариной Алекс, одной из первых в России применившей Agile вне IT и затем распространившей свой опыт по всему миру. Сегодня ее авторскую методологию SWAY успешно применяют в 18 странах. О том, как рождалась эта методология, как применялась на опыте, какие этапы прошли от идеи до масштабного применения, от пилотов до первых финансовых результатов вы прочитаете в интервью Марины чуть позже. А пока расскажу суть того, что она создала, что проверила в многочисленных консалтинговых проектах и чему обучает своих адептов.
SWAY
Философия Agile в продажах. На первом этапе создание команды в продажах мало чем отличается от типичного Agile в IT. Типичные ценности и принципы Agile прежде всего. Понимание единой цели обязательно. И все-таки у SWAY есть и своя философия гибкого менеджмента в продажах. Ее основные положения таковы:
1. Мы создаем ценность для клиента, искренне желая дать именно то, что ему нужно.
2. Мы признаем ценность маркетинга и ежедневно работаем вместе. Это взаимодействие помогает сделать нашего клиента счастливым.
3. Мы работаем в команде, руководство доверяет нам, поощряя креативность и самостоятельность в принятии решений.
4. Каждый из нас смело берет на себя ответственность и ежедневно самосовершенствуется.
5. Наша цель – выполнить план продаж, ежедневно создавая ценность для клиента.
6. Мы проводим регулярные ретроспективы, что помогает нам постоянно улучшаться.
7. Постоянная проверка гипотез, эксперименты и внедрение инноваций помогают нам быть лидерами на рынке.
Ценности. В любой компании, в зависимости от ее уровня развития по спиральной динамике, есть свои ценности, которые разделяют ее сотрудники. Соотносим эти ценности с Манифестом Agile плюс определяем ценности SWAY:
• фокус на результат;
• уважение;
• ответственность;
• смелость;
• доверие.
Документы, фиксирующие работу команд в SWAY
SWAY Canvas (трансформированный под продажи классический Canvas)
Состоит из десяти частей: ключевые цели, стратегические клиенты, базовые идеи, ценностное предложение, особенности рынка, эксклюзивные продукты, команда продаж, бюджет на реализацию идей, возможности для роста, инновации.
Состоит из двух частей: количественные и качественные цели. Количественные – оцифрованный план продаж, качественные – улучшение бизнес-процессов. Количество целей на месяц – не более десяти. В список действий на спринт вносятся конкретные приоритетные действия, которые выбраны из списка целей на месяц (спринт – две недели).
Без руководства и без микроменеджмента команда достигает своей цели. В состав вводится SWAY-коуч для самоорганизации. Важный момент для сферы продаж – то, что формируется командная мотивация. Индивидуальные результаты и бонусы остаются в прошлом. Командная мотивация направлена на достижение общей цели и построена на понятных единых для всех принципах: перевыполнили финансовый план – получили зарплату и процент от продаж.
Методология SWAY отлично показала себя в трех видах команд:
1. Функциональная команда – в нее собраны профессионалы из одной сферы деятельности.
2. Кросс-функциональная команда – люди с различными профессиональными функциями объединяются в команду для полноты результата.
3. Команда топ-менеджеров – собственники бизнеса, руководители высшего звена.
Распределение ролей в SWAY-команде осуществляется таким же образом, как и в Agile-команде. Здесь также нет ни начальников, ни контролеров. Роли немного отличаются по названию, но мало по сути. Есть Владелец направления, Коуч и команда. В команде вместо SCRUM-мастера есть свой постоянный внутренний коуч, который обладает необходимыми для исполнения этой роли компетенциями: коучинга, наставничества, менторства, психологии, фасилитации. Коуча выдвигает команда и может его переизбрать через некоторое время, если он не соответствует поставленным задачам. Важно, что за результат работы отвечает вся команда, как единый организм.
Возможно, с первого взгляда покажется, что ничего существенно не поменялось в традиционной методологии SCRUM, но вы попробуйте определить минимально готовый продукт, как это требуют каноны, в науке например, или в маркетинге. И сразу поймете, что это почти нереально. За один спринт не сделаешь открытие и не напишешь статью в научный журнал. Поэтому подход Марины, при котором минимально готовый продукт заменяется финансовыми показателями от внедрения новых идей, стал инновационным для Agile в продажах.
Самое главное, что сделала Марина Алекс, – она первой показала, что при незыблемых ценностях и принципах Agile мы можем изменять некоторые аспекты методологии SCRUM, подстраивая ее под особенности отрасли, в которой ты работаешь. Быть Agile можно и в продажах, и в науке, и в образовании. И при этом изменять SCRUM – это нормально.
В своем SWAY-руководстве Марина честно пишет о том, что она взяла из SCRUM, что из Canvas и что разработала сама. Так что можно сказать, ее инновация – это новый шаг в методологии, с помощью которой Agile проявляется и утверждается в нашей жизни, независимо от сферы деятельности бизнеса.
Марина Алекс, первый в россии эксперт Agile в продажах, Agile-коуч
– Марина, скажи, как пришла мысль применить Agile вне IT? Ты была первой, кто это сделал в России, даже если кто-то и говорит, что начал раньше, но твой опыт оказался общепризнанно успешным и достаточно обширным для того, чтобы быть эталоном для тех, кто следует за тобой.
– Расскажу историю, как это случилось. Дело в том, что я сама более десяти лет работала в департаменте продаж. Мое последнее место работы в этом качестве – ВТБ-страхование. Если по спиральной динамике говорить, то я представляла собой такого красного сурового продажника (культура Силы). Даже не синего (культура Правил). У меня там были достижения, стремилась только вперед, считала, что мой департамент самый сильный, все остальные лузеры. И в этом я замечательно себя чувствовала. Но волей случая я встретилась с Сергеем Дмитриевым, основателем компании Unusual Concepts. Он позвал меня развивать исто