рию Agile в России. Когда я спросила у него, что надо продавать, он ответил, что надо продавать готовые команды IT, сдавать их в аренду банкам. Я тогда только прочитала книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», она меня так вдохновила, что я подумала: а давайте! И пошла я из огромного холдинга в какую-то компанию из пятидесяти человек.
ЕСЛИ РАБОТА ТРЕБУЕТ МНОГОЗАДАЧНОСТИ, ЛУЧШЕ РАЗДЕЛИТЬ НА СПРИНТЫ, И ДЕЛАТЬ ПОДХОДЫ К НОВОЙ ПОРЦИИ ЗАДАЧ ЧЕРЕЗ НЕКОТОРОЕ ВРЕМЯ
Надо понимать, они все в этой маленькой компании были Agile с хорошо развитым SCRUM, естественно, все «айтишники». Они, безусловно, были оранжевыми (культура Успеха) с заделом на зеленый уровень (культура Согласия). Когда я пришла к ним в синем пиджаке и белой рубашке – дресс-код в банковской сфере, – увидела, что в офисе никого нет. Я звоню Сергею и объявляю ему, что у него тут бардак, вовремя никто не приходит. Он говорит: «Давай так, ты не работай пока, я буду платить тебе приличные деньги, а ты просто наблюдай за тем, как все работает. А то сейчас дров нарубишь». Но я же не могу просто наблюдать, мне же надо победить. Поэтому я приготовилась к сражению. Но старалась наблюдать спокойно.
Наблюдаю, как приходят какие-то люди в растянутых футболках, неформально общаются со мной. А мне непонятно: я же босс, и я не привыкла к такому обращению. Но продолжаю наблюдать дальше. Вижу, как они клеят какие-то стикеры на разлинованную доску, потом встают и по пятнадцать минут каждый день разговаривают со стикерами у доски. Я понимаю, что я в секте, потому что я никогда не видела таких самоуправляемых команд, без начальников. Конечно, после трудового дня я прихожу домой и начинаю реветь из-за того, что я ошиблась.
– Марина, был импульс вернуться в ВТБ-страхование, в свою комфортную среду, в которой тебе все понятно?
– В итоге наступил кризис 2013–2014 годов, я в свою среду уже вернуться не могла. И я решила остаться, пришла к Сергею, сказала, что я, конечно, не понимаю, что здесь такое, мне больно, мне неприятно, но я попробую. Он объясняет: «Смотри, мы здесь строим все на доверии. Я доверяю ребятам, а они мне. Посмотри, какое демо они показывают в банках при продажах». Я поехала с этими командами в банк, которому они предлагали свои услуги, и увидела, какое прекрасное демо они показывают. Своей самоорганизованной командой они достигают уникальных результатов, делают то, что банк за год не мог разработать. А они за пару спринтов это делают. И я осознала, что в этой секте есть какая-то эффективность.
После этого я сказала себе: ладно, буду разбираться, что такое SCRUM, например. Стала искать тренинг, но оказалось, что все это на английском, которого я тогда не знала. Весь SCRUM на английском и к тому же на «айтишном» языке. Это было для меня серьезным препятствием, но я не сдавалась. Я шесть раз проходила тренинг, после каждого раза задавала массу вопросов ребятам в компании Сергея. Они крутили мне у виска, говорили, что я не понимаю сути их работы – они создают продукт. А я привыкла думать про прибыль, я заточена на деньги. Это было наше первое серьезное расхождение. И когда я, наконец, поняла смысл этого SCRUM, я решила свою первую команду запустить в продажах по этой методологии.
У нас было четыре человека, мы определили спринты, запланировали финансовые результаты и запустились. По итогу прибыль по продажам в компании выросла в два раза буквально за пару месяцев. Я поняла, что все работает, пришла к Сергею, говорю: «Надо делать Agile в продажах. IT-история это очень узко. Если у вас «айтишники» такие шустрые, а продажи нет, то твоя компания не взлетит». Но Сергей меня не поддержал.
Тогда я ушла в свободное плавание. Запустила один бесплатный проект. Потом сразу попала в большой платный проект – пять департаментов, – на этом я выросла. И с каждым клиентом, когда я собирала весь опыт, я понимала отличия SCRUM в IT и в продажах.
– Так в чем принципиальная разница Agile в IT и в продажах?
– У них есть продукт, а у нас продукта нет – это основная разница.
В IT команды разрабатывают продукт, часто не зная, каким он будет на выходе. Они берут какую-нибудь гипотезу, проверяют ее, смотрят, что получается, потом берут другую. И у нас получается результат, который может существенно отличаться от ранее созданного образа продукта. И в IT это нормально. То есть они идут от меньшего к большему.
В продажах мы уже изначально знаем план по прибыли – наш конечный результат. То есть мы понимаем, сколько денег нам надо заработать. Мы движемся к этой цели небольшими итерациями. То есть мы идем от большего к меньшему.
В продажах мы знаем, чего мы должны достигнуть в разрезе каждого спринта, а «айтишники» не знают. Это есть принципиальная разница в наших подходах, она в планировании. Мы создаем видение финансовых результатов. Наше планирование основано на клиентах. Исходя из постоянного общения с клиентами, мы работаем по спринтам.
– Когда вы реализуете SCRUM в продажах, как вы справляетесь с психологическими особенностями продавцов, которые, как известно, все настроены на личную победу в продажах, и вся материальная мотивация настроена на личную победу?
– Безусловно, мы меняем систему мотивации у продавцов, но не в начале проекта. Если вначале у волка отобрать кусок мяса, он тебя просто съест. И ты, как консультант, пойдешь сразу на улицу. Поэтому я ничего не отбираю. К изменению мотивации мы приступаем только через шесть-восемь месяцев. К личной мотивации добавляем командную. Если получится, то по окончании работы продавцы, как команда, получат экстра-премию, у них появляется больше мотивации работать вместе. Это первая наша победа, как консультантов. Дальше постепенно мы меняем мышление типичного продавца от спринта к спринту, разворачиваем приоритеты человека от личных денег к счастью клиентов, как к ценности. Это длительная кропотливая работа. Человеку приходится менять техники продаж, чтобы точно знать, чего хочет клиент, какие у него предпочтения и намерения. Клиент становится соавтором самого продукта. Когда эти изменения в сознании продавца произошли, тогда можно приступать к следующему этапу – менять систему мотивации на уровне компании.
То есть алгоритм моей работы в компании такой: вначале мы запускаем Agile-команду продаж, затем формируем команду топов через шесть-восемь месяцев. Я не претендую на всеобщность моего опыта, но это моя тактика, и она работает, поэтому я так делаю всегда. Я считаю, что сначала надо создать историю успеха внутри компании – это первые команды продаж и первые финансовые результаты. Не в социальных сетях, не еще где-то, а наглядно, в нашей компании. Как только Agile взлетел, мы уже запускаем этот пилот и измеряем результат цифрами, мы ходим по всем топам и рассказываем: это у нас взлетело. После этого топы говорят: «Да, мы тоже хотим».
Следующий этап – запускаем на уровне топов кросс-функциональную команду. Здесь тоже все, как полагается: планирование, спринты, роли. Но самое интересное начинается на уровне психологического состояния членов команды топов. Все испытывают ломку, у всех разные KPI, одни заточены на свое, другие на другое. И они эмпирическим путем приходят к идее, что надо поменять старые KPI на новые во всей компании. Все – эврика! И дальше они пошли сами.
То есть моя задача, чтобы топ-менеджеры сами захотели менять KPI, и чтобы эта прекрасная идея пришла не от меня, а от них. Им же тоже надо делать мотивацию. Например, когда мы работали в Крыму в отеле Porto Mare (этот опыт будет описан после интервью с Мариной) мы сделали мотивацию для всей команды. Представляете, до нашего прихода отель десять лет жил с тем, что у них KPI не бьются. И только потом все пошло на лад.
– Марина, по твоему опыту, у кого психологическая ломка проходит сложнее: у продавцов в начале проекта или у топ-менеджеров на втором этапе, когда их самих организовывают в команду?
– Однозначно ломает больше топ-менеджеров, потому что у них большое начальственное эго, страх колоссальный потерять свои позиции в компании – все то, против чего, кстати, направлены ценности и принципы Agile. Трансформировать эти страхи в энергию созидания в команде – это самая сложная задача.
С продавцами значительно легче работать. Это в основном молодые ребята, и они легко включаются в совместную работу, хорошо слышат и понимают друг друга. Ну а если в продажах встречаются короли, о которых мы говорили ранее, то мы делаем их Agile-коучами внутри команд, и у них появляется новое дыхание. Посмотрите, как получается: он раньше активно продавал, достиг своих высот, и даже уже устал продавать, а теперь ему предложили что-то совсем другое, новую роль – вдохновлять людей, делиться своим опытом. То есть мы сыграли на тонких струнах его души и оставили «великого» продавца в компании. Нам удалось и корону у него на голове оставить, и сориентировать его на общий командный успех. Это такая интересная игра – сделать их счастливыми в служении команде. Высший пилотаж.
– Когда консультант уходит из компании, завершив свою работу в проекте, какова длительность жизни такого проекта?
– У меня все проекты длятся минимум год. Я даже на меньший срок не захожу в компанию. Если люди хотят просто тренинг провести, я им дам книжку почитать. Результат будет такой же. Я не верю в то, что после тренинга люди сами могут стать Agile и внедрить у себя SCRUM. Если мне предлагают такой вариант, я не трачу свое время и свою энергию. Если у людей возникла мысль об Agile, то надо изначально понимать, что это надолго. Я всегда захожу со стороны первого лица компании, переговоры веду сразу наверху. И если мне говорят, что какой-то недосягаемый руководитель, с ним невозможно встретиться, он очень занят, то мой ответ прост: «Если с вашим руководителем нельзя встретиться, то вам Agile пока не нужен».
Самое важное звено в успехе – первое лицо. Если не с ним, то лучше вообще не начинать. Здесь я резковата, но я экономлю свое и их время. Дальше я запускаю определенные этапы. Это зависит от количества участников. Если в проект входят две тысячи человек, то, конечно, дольше будет. То есть, как я говорила, мы вначале запускаем пилот в продажах, потом запускаем команду топ-менеджеров, которых я веду параллельно с командами продавцов, когда у нас уже есть первые результаты, и мы начинаем систему обучения.