Чтобы Agile жил в организации и после ухода консультанта, надо чтобы жили знания. Если такой источник знаний, как я, уходит и после моего ухода все разваливается, то значит грош цена мне как источнику. Моя задача – выстроить качественную систему обучения внутри, вырастить своих адептов – Agile-коучей. Я помогаю находить таких людей внутри компании или внешних, мы создаем в компании штаб Agile-коучей. И дальше на следующий год я их поддерживаю точечно, онлайн, провожу общие ретроспективы. И это уже второй год идет после активного моего участия в проекте.
В любой компании, с которой я соприкасаюсь, мне с порога говорят: «Ну, Марина, мы и так Agile, какие там два года». А через год активной работы я уже слышу: «Марина, что же вы нас не предупредили, что будет так тяжело». Получается, что как бы я ни пугала их, что будет долго и трудно, познают все они только на своем собственном опыте.
– Марина, какой проект твой любимый? Чтобы аж дух захватывало.
– Я вообще влюбляюсь во все проекты, потому что это искусство. Я становлюсь частью проекта и не могу его не любить. Конечно, моей бесконечной любовью всегда будут проекты Agile в продажах. Но есть один проект, который не дает мне покоя, я все жду, когда появятся адепты во всем мире, – Agile в медицине. Я считаю, что это уникально. Я вела несколько клиник, вела медицинские центры и один онкологический центр. Был у меня один кейс, когда клиника занималась эко. Представляете: у них цель спринта – поднять рождаемость. Они улучшают взаимодействие с пациентами, и повышают процент успешных кейсов. Это же прекрасно. Я точно скажу, что в медицине я видела, как Agile влиял на жизнь людей, делал их счастливыми. Но нет пока таких адептов, которые взяли бы этот флаг и понесли. Я уверена, что это дело времени, они обязательно появятся.
Скажу так, что по любви, наверное, была работа в отеле Porto Mare. Там люди с прекрасным мышлением, поэтому мне было очень легко. К тому же там обратная связь от клиентов – гостей отеля – мгновенная. Мы за год запустили пилот, создали топ-команду, поменяли структуру отеля, сделали кросс-функциональные команды. И эти команды были заточены индивидуально под гостя, под его заезд. Гость один, а его полностью обслуживает его команда. Это страсть, любовь. Мы стали семьей. Они даже учредили номинацию «Турбопчела» – это я.
У них пока только один отель. Но они уникальны, будут выходить на мировой рынок. Потому что аналогов такого подхода к клиентам в гостиничном бизнесе любого уровня нет. А мы его открыли и создали прецедент.
– Как вы определяете в таких неожиданных для Agile областях минимально готовый продукт в конце каждого спринта?
– Я уже говорила, что у нас нет в конце проекта продукта. Значит, его нет и в спринтах. Мы используем мою разработку для таких проектов SWAY уже писала в начале. У нас есть канвас и два вида показателей. Первый, конечно, финансовый показатель. Когда мы внедряем Agile, наш финансовый показатель повышается. Второй показатель – количественный, мы подсчитываем количество инноваций, внедренных в компании за год. Одна команда может внедрить около трехсот улучшений в год. Сгенерировать около шестисот, а внедрить реально триста.
Дальше мы измеряем счастье клиентов. В Agile это очень важно. Твой клиент счастлив, ты молодец. Для этого ты создаешь свою команду, работаешь спринтами. Все это ты делаешь для того, чтобы понять, что нужно твоим клиентам и как им это дать.
– Когда ты поняла, что у вас не будет минимально готового продукта и придется перейти в такую систему подсчета улучшений?
– Когда мы только начинали, «айтишники» меня доставали вопросами, как же я буду поступать с минимально готовым продуктом. Мировые эксперты в Agile каждый раз меня спрашивали: «Как же вы без этого обходитесь, нарушаете правила. Это невозможно». Вначале я просто говорила, что продукта нет. А потом я доказала, что да, у нас нет такого продукта, но у нас есть четкие финансовые показатели, мы измеряем наши достижения в конкретных цифрах. Пришел Agile в компанию, и вот как много мы с тех пор заработали денег для этой компании. Мы ведем специальную табличку, в которой отмечаем, сколько лично мне заплатили за услугу и сколько компания заработала. Моя задача сделать так, чтобы мой гонорар стал для компании инвестицией в развитие. И по этой табличке мы видим, сколько компания заработала. Как правило, это в разы больше. Я же маркетолог и считаю: вы потратили столько, а заработали столько.
Плюс, когда я первый раз сделала эту табличку, я подумала, а не сделать ли мне дополнительную мотивацию – процент от перевыполнения показателей для компании. Когда команда перевыполняет планы, то есть еще бонус команде. И у меня, как у Agile-коуча, в конце есть дополнительный бонус – определенный процент в конце года.
– Марина, ты несколько раз говорила о том, что ты одна делаешь проекты. У тебя есть своя команда консультантов?
– У меня личной команды нет, но я обучила и сертифицировала своих адептов, и они уже дальше в различных компаниях внедряют Agile. На этот год я поставила себе цель вырастить как можно больше таких адептов, которые будут нести по миру идею Agile вне IT. Я всегда говорю «я», потому что прихожу в компанию одна и создаю там внутреннюю команду Agile-коучей, активно работающих с командами. Это очень выгодно руководству и собственникам компании, потому что внешние консультанты намного дороже обходятся, и, как правило, уносят с собой после работы свои знания и открытия, сделанные именно в этой компании. Поэтому я пришла к тому, что нужно создать команду инноваторов внутри. Конечно, у меня есть люди, которые поддерживают мои продажи и IT-составляющую, но это поддержка моего бизнеса, а не сам мой бизнес.
– Когда и как возникла идея SWAY?
– В 2013 году на меня сыпалось много обвинений, что я нарушаю незыблемые правила Agile и SCRUM. Но, когда я четко осознала различия моего подхода и подхода в IT, я смогла аргументировать свой ответ на такие нападки: сказала четко, что я внедряю Agile вне IT, и у меня свои правила. Тогда все претензии закончились. А тут вдруг ко мне пришли «айтишники» и попросили сделать тренинг для них, по классическим правилам. Я хотела отказаться, ведь у меня даже нет ни одного бэклога для наглядности теории. Практически только софт скиллз могу потренировать. Но я подумала и решила, что возьму еще своего друга «айтишника» в партнерство, и вместе с ним мы проведем тренинг. Знаете, это был один из лучших тренингов, которые я проводила, по легкости и глубине восприятия, у ребят совсем не было сопротивления. Вот что значит работать с оранжевым уровнем культуры Успеха. Мы очень сдружились. И сейчас, когда случился ковид, мы решили сделать вечернюю школу. Она была создана на энтузиазме, на ценностях Agile: отдавать знания, быть открытым.
А методология SWAY – это чисто моя разработка, это адаптированный SCRUM для продаж. Она быстро становится популярной во всем мире. Я сейчас в Америке работаю в компании из 2 000 человек, которая полностью переходит на SWAY. Эту методологию уже сейчас используют в восемнадцати странах. Практика показывает, что моя методология эффективна и для топ-менеджмента, и для подразделений маркетинга. Я создала SWAY-руководство, в котором я прописала, что именно я взяла из SCRUM, а что из Agile, что я взяла из продаж и как все это скомпоновала. Там как раз у нас нет бэклога продукта, а есть канвас, который заполняет компания один раз в месяц. Я рада, что у меня получился хороший рабочий инструмент.
– Как вы его распространяете? Как он завоевывает мир?
– Я писала статьи на LinkedIn, и через некоторое время из этого пространства мне посыпались вопросы: можно мы переведем это на английский, можно на турецкий. Так и пошло. Сейчас мы с командой разрабатываем сайт. Занимаемся тем, что строим очень серьезную платформу. Все так странно получилось: я писала первую версию SWAY в самолете и подумала, что, если по прилету в Нью-Йорк мне за это кто-нибудь заплатит 100 долларов, я буду разрабатывать эту методологию дальше. Я написала заинтересованным людям, провела для них консультацию, и мне заплатили за нее 100 долларов. Потом я целый год собирала информацию, и мы выставили на всеобщее обсуждение уже новую полную версию. Теперь я буду патентовать SWAY в Америке. К сожалению, у нас такой менталитет: если это российская разработка, то она никому не интересна. А если американская, то она сразу всем нужна.
– Какие сложности или радости ты встречала на пути формирования команд? Кроме профессиональных качеств участников, на что еще обращаешь внимание? Проводишь ли какие-либо психотесты? Смотришь приверженность Agile-философии?
– На входе в команду я провожу сразу тест по спиральной динамике, чтобы посмотреть уровень развития кандидатов в команду. Мы изучаем людей из разных департаментов, и у них могут быть разные уровни. Я очень люблю спиральную динамику, она сразу дает отличную диагностику. Конечно, трудностей в начальной стадии создания команды очень много.
Во-первых, главная трудность – это коммуникации. Agile вообще про коммуникации. А между тем люди не умеют разговаривать друг с другом, их надо учить этому. Они до этого не разговаривали, потому что у них в иерархической системе начальник говорил, а они молчали. Они приходят в команду, где нужно договориться с семью-девятью людьми и быть еще эффективным. Поэтому мы сразу учим людей говорить, давать обратную связь, быть открытыми. Причем проблема с коммуникациями есть не только у линейных сотрудников, но и у топ-менеджеров. Им особенно тяжело дается открытость и откровенность, потому что для них это уязвимость прежде всего. А признать свои ошибки, как это принято в Agile, для них вообще невообразимо. Всему этому им приходится учиться.
Во-вторых, ответственность. Отсутствие ответственности – это бич всех культур. Люди не хотят брать на себя ответственность: в Америке не хотят, в Португалии у меня сейчас работает команда – не хотят, и в России не хотят. Люди перекидывают ответственность на всех, кроме себя. Они считают, что в плохих показателях виноваты кризис, плохой продукт, поставщики, только н