е они сами. Ответственности за принятие решений, за принятие рисков нет на всех уровнях: ни на нижнем, ни на верхнем. И этому тоже приходится учить людей также на всех уровнях.
Радость для меня – то, что люди становятся счастливыми. Я очень люблю теорию поколений. Во многом от того, из какого поколения человек, разные вещи делают его счастливым. Я четко вижу сразу, для кого нужен кнут и пряник, а для кого важно спасти мир. Когда мы смотрим на команды, я сразу смотрю на возраст людей. У меня однажды был кейс, когда я никак не могла раскачать команду, средний возраст в которой был двадцать три – двадцать пять лет. Я задумалась о том, что может их мотивировать. И придумала. Предложила такую тему: если вы достигаете финансовых результатов, то определенный процент мы переведем в какой-нибудь благотворительный фонд, пишите, каким фондам хотите помочь, и мы равными долями направим туда деньги. Вот так просто я их переключила. И их как будто подменили, стали дружно эффективно работать, у них появилась благородная цель. А если бы я предложила такую же тему человеку в старшем возрасте, скорее всего, это не сработало бы.
– С приходом Agile в продажах на какой уровень по спиральной динамике поднимается компания?
– Смотря где они были. Чаще всего продавцы – это синий уровень Правил. Они идут к оранжевому уровню, когда начинают развиваться, придумывают что-то новое, рождают гипотезы. А чтобы они ушли на зеленый уровень Согласия, потребуется несколько лет. И нет у нас цели быть зелеными, или бирюзовыми. Это не самоцель. Самоцель сейчас – бизнесу выжить. У меня в работе в Америке компания из 2000 человек. Это крупнейшая ювелирная компания, которая продает свои изделия через телевизионные программы. Каждые двадцать четыре часа шоу по телевизору. И вдруг люди перестали смотреть телевизор. Продажи упали.
Акционеры подсчитали, что средний возраст их клиентов 69 лет. К сожалению, они начинают уходить из жизни, а новые клиенты не приходят. Акционеры нашли меня и сказали: «Наш бизнес умрет, если мы ничего не предпримем». Сейчас я здесь занимаюсь масштабной трансформацией, чтобы бизнес выжил. Теперь мы уходим из телевизора и делаем ставку на интернет. Это огромная трансформация.
КОГДА МЫ ЧТО-ТО ПЕРЕВОДИМ В ЗРИТЕЛЬНЫЕ ОБРАЗЫ, ЭТО ВСЕГДА ВОСПРИНИМАЕТСЯ МОЗГОМ ПОНЯТНЕЕ, ЧЕМ ОПИСАТЕЛЬНЫЕ ОБРАЗЫ. ОСОБЕННО У ПОКОЛЕНИЯ Z, СКЛОННОГО К КЛИПОВОМУ МЫШЛЕНИЮ
– Какой ты видишь себя через пять лет? Будет ли в твоей жизни Agile?
– Я хотела бы видеть, как сотни других Agile-экспертов внедряют SWAY, а я пишу книгу. Я как раз начала писать сейчас про Agile в семье. Я хочу дальше заниматься научной работой, книгами.
Опыт применения Agile в команде крымского отеля Porto Mare неоднократно описан в статьях, но меня в данном случае интересовало не применение методологии, а взаимоотношения внешнего консультанта Марины Алекс и внутренней команды отеля. Как случилась встреча, как прошла первая консультация и как было принято решение идти в эту непростую историю? Для этого шага нужна смелость с обеих сторон – и со стороны Марины, поскольку она одна приходит в организацию, и со стороны директора, который соглашается на неоднозначный на первый взгляд эксперимент.
Михаил Быченков, генеральный директор парк-отеля Porto Mare в Крыму
– Михаил, как Марине Алекс удалось вас уговорить применить Agile в индустрии гостеприимства? То есть сделать то, что до нее не делал никто?
– Я бы сказал, что Марина не убеждала нас в том, что нам нужен Agile. Мы к этому пришли эмпирическим путем. Наше предприятие постоянно развивается, и мы хотим масштабироваться в сеть. Но по моим наблюдениям, предприятие, несмотря на то, что оно успешное, оно все равно работало тогда, когда ты постоянно находишься у руля, постоянно контролируешь, все держишь в ручном управлении. Я просто понимал, что, если все так будет продолжаться, то ни о каком развитии речи идти не может.
Мы понимали, что нам нужна другая модель управления. И так случилось, что Вселенная откликнулась на наш запрос: Марина приехала отдыхать в Крым. Она сказала, что, когда искала, где отдыхать, она обращала внимание на ценности и где-то увидела, что наш отель про счастье.
Она понаблюдала за жизнью отеля и отметила, что каждый сотрудник, каждый охранник радушно относится к гостям. И это не по приказу, а по собственному желанию. Искусственно это создать невозможно было. Марина захотела встретиться со мной. Она объяснила мне, что собирает такие кейсы необычных предприятий, где все устроено не так, как обычно. Мы с ней разговаривали часа два, все закончилось тем, что я повел Марину в нашу библиотеку показать, как у нас все устроено, какие книги мы читаем. В конечном итоге то, что она рассказала о такой необычной системе, как Agile, мне откликнулось. Было очень похоже на то, что нужно нам. Однако мы не сразу начали с ней сотрудничать.
– Сколько времени прошло от первой встречи до начала проекта? Сколько вам потребовалось месяцев на осознание преимуществ Agile?
– Прошло несколько месяцев. В один момент я в очередной раз искал HR в компанию. На уровне интуиции я понимал, что преобразования надо начинать с HR, поэтому позвонил Марине, чтобы проконсультироваться у нее по этому вопросу. Но мы еще не начали с ней сотрудничать. Вначале она с коллегой сделали анализ того, что у нас происходит, как мы работаем. И только еще через пару месяцев мы открыли проект и запустили три Agile-команды.
Я, конечно, опасался сразу начинать трансформацию, но Марина настояла начать тестировать новую систему сразу же, не теряя времени. Она предложила взять те подразделения, в которых было больше всего боли, те подразделения, от которых зависит наш «сезон здоровья», так мы называем осенний период, когда море становится холодным. Обычно в этот момент мы проедаем сорок процентов всего того, что заработали в высокий летний сезон. Другие отели распускают свой персонал на этот период. Но мы так не делаем. Я считаю, что надо беречь тех людей, которые у нас работают. Невозможно собрать за месяц до наступления лета нужных людей. Им не поставишь прививку любви к людям, она не начнет так быстро действовать. Если бы мы не сохраняли своих людей, мы были бы обычным отелем.
– Расскажите, какие команды вы сделали в начале проекта и как они проявили себя?
Команды были очень разные. Одна команда, на которую мы вообще не делали ставки, это команда горничных и подсобных рабочих. Благодаря тому, что у них был хороший лидер – одна из горничных, – участники этой команды фонтанировали идеями и быстро их реализовывали. Через три месяца работы оказалось, что это наша лучшая команда. Это было для нас мегаоткрытием, что когда ты даешь людям свободу творчества и самовыражения, не контролируешь каждый шаг, то они раскрываются с самой неожиданной стороны. Представьте: вы звоните в любой отель и говорите, что здесь у нас горничные работают в Agile-культуре, что о вас подумают?
А подразделение медиков очень сопротивлялось. Наши врачи не представляли себе, как они будут работать в команде. Они старались, но предпочитали жить по инерции, как раньше. Чувствовалось, что это не та энергия, которая рождена изнутри человека, что она искусственная, привнесенная извне. А так далеко не уедешь. По итогу они работали в команде, соблюдали все ритуалы, но не взлетели по показателям.
Третья команда состояла из маркетологов и продавцов. Им оказалось труднее всего договариваться. Они привыкли жить в конфронтации друг к другу и эти отношения перенесли в Agile. И, конечно, все сразу посыпалось. Мы наглядно увидели в этой картине, что сама руководитель маркетинга не была носителем культуры Agile. И даже нашей корпоративной культуры тоже. По итогу она ушла, и команда решила работать без руководителя, самостоятельно, на равных.
Благодаря этому мы смогли сделать необычный ход – посадили вместе в один кабинет и маркетологов, и продавцов, – они невольно сдружились, работая над одной задачей. Это было очень круто.
– Что происходило, когда вы перешли к созданию команды топ-менеджеров?
– Мы это сделали как раз, когда начался зимний период. Мы не были сильно подготовлены к этому периоду. Летом гости активно приезжают к нам, а для зимнего периода у нас не было ничего заготовлено. И понятно, что традиционно люди зимой на море не едут. У 90 процентов людей ассоциация, что это будет скучно. Но с тех пор как мы создали свою команду, нашей задачей стало донести до клиентов, что Крым фантастический в любое время года, и нам есть что им предложить для развлечений и укрепления здоровья в нашей клинике.
В этот период сотрудники разделились на два лагеря: на тех, кто приходил работать, и тех, кто приходил создавать новое. Этот водораздел стал очевидным. Это была большая трансформация в сознании людей. Я хорошо понимал, для чего эти испытания. Нам надо было измениться, хотя бы для того, чтобы встретить тот поток людей, который хлынул к нам во время пандемии. Оказалось, что Agile невольно подготовил нас к этому сложному периоду. Мы настолько развернули сознание людей, что в тот период, когда все остальные работники сферы гостеприимства хватались за голову и не знали, что делать, мы работали четко и по-новому. Все наше предприятие собралось, и мы сгенерировали огромное количество идей, которые начали быстро реализовывать. Я не вмешивался и только делился своим опытом, предполагал, что взлетит, а что нет.
– Скажите, этот взлет произошел, когда Марина уже закончила свою консультационную работу?
– Нет, Марина еще не завершила работу к тому времени, просто мы с ней в какой-то момент почувствовали, что надо ослабить консультационный контроль над людьми, дать им полную самостоятельность, чтобы научились плавать сами. И это как раз совпало с периодом прихода пандемии. Только тогда я почувствовал, что пошла настоящая энергия.
У меня часто спрашивают, каких результатов мы добились за девять месяцев работы в Agile. Должен сказать, что мы не достигли поставленных финансовых целей в это время, но это высвободило ту энергию, которая позволила нам быть мегасильными. Сейчас мы точно знаем, что справимся с любой ситуацией.