– Как изменились люди за это время?
– Люди очень сильно изменились. Нам повезло, у нас сами по себе отличные люди работают. Большинство сотрудников обладают нашими ценностями изначально. А кто приходит к нам случайно, мы уже точно знаем, что они уйдут от нас. Пойдут на другое предприятие, которое им больше подходит.
Самое главное, что мы смогли сделать с Мариной: мы построили современную, диджитал-систему, работающую без контролеров и начальников. Я счастлив, я точно так же нахожусь сейчас в команде, где я рассказываю каждый день на утренних «дейли» о своих результатах не собственнику, а уже своим коллегам с огромным чувством ответственности. И каждый день я прихожу в таком же статусе, как и другие члены команды.
Я думаю, что на основе ценностей мы создали свою систему взаимодействия людей. Мое глубокое убеждение, что на каждом предприятии свой Agile, который максимально подстроен под реалии этой компании. Нет универсальной формулы, по которой можно прийти к успеху всем. Марина научила нас принципам, а дальше мы уже методом проб и ошибок пришли к своему способу работы.
Сегодня у нас каждая из трех команд имеет свое название, свой девиз, у каждой есть все технические возможности визуализации результатов. Когда-то мы начинали с того, что расписывали спринты на бумаге, теперь все могут видеть свой канвас на экране телевизора и видеть, как оцениваются результаты.
– Какой главный урок вы извлекли из этого проекта? Какую ошибку сейчас вы бы уже не сделали?
– Первое: всю Agile-трансформацию надо начинать только тогда, когда готов первый руководитель, когда он созрел на сто процентов, потому что ему постоянно придется сталкиваться с сопротивлением его сотрудников. А значит, он должен быть твердо убежден в том, что компании так надо.
Второе: должен быть сильный HR, единомышленник, амбассадор Agile. Он должен в это не просто верить, а работать так, будто он мечтал всю жизнь так работать.
Третье: для того чтобы эта система взлетела, на предприятии каждый человек должен разделять общие ценности. Только тогда можно построить систему, которая будет базироваться на доверии. Поэтому первое, что я бы сделал, это проверил всех топ-менеджеров на приверженность нашим корпоративным ценностям: это любовь к людям, честность и результативный профессионализм.
Четвертое: я начинал бы трансформацию с команды топ-менеджеров. Если у них взлетит, то и другие команды смогут прийти к результату их путем. Надо посвятить этому достаточно времени, чтобы предотвратить дальнейшие ошибки на следующем уровне внедрения инновационного гибкого менеджмента.
Пятое: некоторые люди, которые не примут сердцем новые условия, уйдут. И их не надо останавливать. Таким образом, произойдет детокс организации, и она станет здоровее и устойчивее.
– О чем вы мечтаете сегодня?
– Мы хотим создать сеть отелей, основанных на наших ценностях, собрать семью Porto Mare, в которую войдут не только сотрудники, но и поставщики, и гости. Чем больше людей войдет в этот круг доверия, тем лучше будет мир вокруг нас.
Выводы:
1. Можно прийти в одиночку в любую по масштабу компанию и сделать ее гибкой, потому что Agile не требует большого количества консультантов. Он требует изменения мышления внутри компании.
2. Основная боль при создании Agile-команд – люди не общаются друг с другом. На втором месте – страх ошибок. На третьем – отсутствие ответственности.
3. Доверие – самое важное в Agile. И, прежде всего, доверие между акционерами и внешним консультантом.
Глава 9Внедрение Agile в маркетинг. Опыт международной компании
Agile в маркетинге. Эксперимент в международной компании C. Преодоление жестких корпоративных правил. Роль HR-подразделения в сопровождении изменений.
Один из удивительных экспериментов в крупной нефтяной глобальной компании – Agile в маркетинге, – дал важное осознание того, что Agile кардинально меняет мышление участников проекта. Мы увидим последовательные шаги к пониманию этого эффекта Agile: от противодействия до принятия и ощущения счастья в деятельности.
Этот проект создания Agile-команд в российском офисе глобальной компании, который проходил практически одновременно с проектом Марины Алекс «Agile в продажах», интересен тем, что он запустил много процессов перемен и в судьбах участников, и в деятельности компании. Он – свидетельство смелости инициаторов и открытости руководства к новым инновационным методам управления людьми и командами. Мне не довелось участвовать в реализации этого проекта, но мои интервью дали мне максимально полное представление о том, как это было и какие уроки мои читатели могут извлечь из этого повествования.
Последовательность действий
Первый шаг – убедить руководство в том, что работа по Agile даст хороший результат бизнесу и уже точно не навредит ему. Благодаря авторитету директора по маркетингу – инициатора проекта, разрешение на эксперимент было получено.
Второй шаг – объявление от имени первого лица компании о том, что на добровольных началах сотрудники приглашаются в новый экспериментальный проект – Agile-команды. Анкетирование добровольцев, отбор в команды по профессиональной принадлежности и по результатам психотестов DISC. Формирование команд.
Третий шаг – знакомство с Манифестом Agile, обучение методологии SCRUM. Распределение ролей в командах.
Четвертый шаг – суть деятельности команд, определение целевых значений на время действия проекта, создание бэклога продуктов и бэклога первых спринтов в каждой команде.
Пятый шаг – административное сопровождение работы Agile-команд: отдельная комната, живые SCRUM-доски, заключение договоров на отвлечение от основной работы, решение HR-задач.
Шестой шаг – мероприятия по завершению проекта: съемки корпоративного фильма об эксперименте, корпоративная отчетная конференция, передача результатов работы команд в профильные отделы для реализации и встраивания в текущую деятельность компании.
Седьмой шаг – формирование кадрового резерва компании из участников Agile-эксперимента.
Мария Куршина, партнер по консалтингу Agile, экс-директор по маркетингу в России, странах СНГ и Северной Европы компании С
– Какую роль Agile играет в твоей жизни?
– Я глубоко убеждена, что тот, кто единожды проникся этой философией, вряд ли уже сможет отказаться от нее. Чем сложнее становится мир вокруг нас, тем больше мы можем полагаться на принципы Agile для упорядочения хаоса. Для организаций это означает максимальную открытость новому, создание среды, где результат и человек должны быть на первом месте. Для меня Agile – логически закономерная система организации как бизнеса, так и нашей жизни в целом. Мне кажется важным выстроить правильно свой мир по Agile. Именно поэтому сейчас мы с тобой видим такой спрос на Agile-трансформацию бизнеса.
– А чем тебя в свое время зацепил Agile?
– Мой путь в Agile был таким. В 2015 году я прочитала книгу Джеффа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами». И меня поразило, что, с одной стороны, там не было ничего из того, что я или любой человек с опытом в бизнесе не знал бы. Но, с другой стороны, все эти простые вещи складывались в очень четкую понятную систему. И именно эта системность меня поразила.
AGILE ЛЮБИТ СМЕЛЫХ И РЕШИТЕЛЬНЫХ, ОН ПРИМЕНИМ В ТОМ СЛУЧАЕ, КОГДА СЛОЖНОСТЬ СИСТЕМЫ НЕ ОПРЕДЕЛЕНА И КОНТЕКСТ НЕ ЯСЕН
Я стала первопроходцем Agile в компании C. Несмотря на весьма известный бренд и глобальный бизнес компании, в 2015–2016 годах о гибком менеджменте никто не говорил и не знал. В это время я была директором по маркетингу этой международной компании, где многие вещи преимущественно делались по принципу «copy-paste»: то, что создает глобальный офис, беспрекословно спускается во все страны. Но у меня сложилась такая уникальная ситуация, когда я получила карт-бланш и возможность влиять на локальную управленческую команду, рыночная и конкурентная ситуация становились все сложнее, и компания остро нуждалась в новых подходах. И я убедила генерального директора, что стоит рискнуть и попробовать самостоятельно, на уровне нашей страны, внедрить новую систему проектного управления Agile, протестировать ее на наиболее критичных проектах.
Я быстро получила одобрение с фразой: «Делай как знаешь, как умеешь, что считаешь нужным, но за результат будешь отвечать ты».
– На чем держалась твоя смелость после такого заявления руководителя?
– В тот момент весь мой арсенал средств состоял из того, что я прочитала у Сазерленда, и пройденного курса Agile Professional, который, кстати, читал один из основателей Agile-манифеста Ари Ван Беннекум. Плюс хорошее понимание непростой текущей ситуации на рынке. Я видела тренды, наши слабые стороны, потенциал роста.
Еще одной из проблем, с которой тогда столкнулась компания, стал недостаток хороших механизмов мотивации сотрудников. Все, что мы применяли, уже было исчерпано. Именно мотивации молодого поколения. Большое количество сотрудников долго работали в компании и имели определенную «замыленность» взглядов. Но была небольшая прослойка молодых сотрудников, которым становилось скучно и неинтересно работать в рутине, не чувствуя и не видя амбициозных задач. Мне жаль было терять таких людей с большим потенциалом. Как раз в Agile я увидела способ повышения мотивации этих людей через наделение их дополнительными полномочиями и возможность творить новое.
– Для эксперимента вы отобрали только маркетинговые проекты?
– Нет, не только. Я с самого начала понимала, что, скорее всего, взлетят те проекты, в которых была большая IT-составляющая и где можно делать частые релизы, хотя компания, конечно, совсем не IT по духу и функционалу. Более того, методы управления и инструменты все были очень традиционные. Со временем моя гипотеза подтвердилась. Чем в большей степени проект был завязан на цифровых технологиях, тем лучшие результаты по факту эти