проекты показали.
Наши проекты требовали вовлечения всех функций: маркетинг, продажи, финансы, логистика. Огромную поддержку оказал отдел HR и энтузиазм конкретного руководителя этого отдела. Позже мы привлекали и внешних стейкхолдеров: клиентов, агентства, экспертов. Так что нельзя сказать, что проекты были исключительно маркетинговые.
– Что, как тебе кажется, не получилось совсем?
– По выполнению целей и задач, установленных для проектных команд, мы сделали все, что могли сделать. На ежегодной конференции представили результаты, и это был момент гордости и радости одновременно. Но от всего эксперимента остался осадок в душе из-за того, что дальше компания не смогла продвигать Agile. Мне виделось, что мы своими проектами запускаем цепную реакцию создания Agile-культуры в нашей компании, тем более что все, что было создано ребятами в эксперименте, пошло в разработку: все сделали и довели до ума. Но, к сожалению, на тот момент Agile не пошел дальше.
И только спустя два года глобальное руководство компании, видимо, послушав дорогих высоколобых консультантов, решило, что надо переходить на Agile. Сегодня Agility (гибкость) поставлена в ряд корпоративных ценностей, в самых традиционных областях созданы Agile-команды. Но мне приятно, что я была предвестником всего этого. Наш эксперимент – это замечательное движение снизу, с подтвержденными результатами, с зажженными сердцами энтузиастов. Я предлагала сама и своей командой выступить локомотивом в Agile-изменениях, но такая инициатива не всегда работает в больших компаниях. Спустя какое-то время я и сама покинула компанию и начала новую удивительную страницу своей жизни, где, безусловно, есть место Agile.
Мы часто говорим о том, что Agile – прежде всего про людей и для людей, что нам важно мнение всех участников проекта и внимание к этому мнению со стороны руководителей и партнеров. Поэтому в этой главе я сделаю акцент на роли HR-службы компании в Agile-трансформации, в подготовке людей к этому новому для них способу взаимодействия. HR-служба компании С. провела огромную работу: обучение, объявление о добровольном наборе в Agile-команды, проведение психологического тестирования, собеседование и, наконец, мероприятия по мотивации и поддержки деятельности команд на всем протяжении действия проекта. К сожалению, как мы видим из предыдущего интервью, Agile не стал постоянной практикой в этой компании после удачного завершения эксперимента. Лишь несколько лет спустя эта практика вошла в жизнь компании. Значит, эксперимент не был случайным эпизодом, а лишь отсроченным во времени предвестником больших перемен.
В эксперименте проявилась во всей красе внутренняя культура компании, когда по зову первого лица происходили действительно важные и интересные вещи, но часто откликались на них люди, которые хотели одобрения начальства и не всегда сами понимали, зачем им этот эксперимент нужен, кроме возможности карьерного продвижения благодаря участию в важном для компании проекте. Не случайно некоторые, едва разобравшись, в какую историю они сами себя зачислили, уходили из Agile-команды и возвращались к своей обычной процессной деятельности. Драйва захотели не все.
Наталья Карпушина, директор по развитию персонала компании C
– Какова роль HR в процессе создания Agile-команд в компании традиционного способа управления?
– Мы понимали, что сотрудники сложно будут воспринимать такие инновации, как Agile. И сразу приняли эту задачу, как вызов для HR. До этого никому не приходило в голову, что команду надо сонастроить, научить разных людей работать вместе. Здесь нужен был и командный, и индивидуальный коучинг. По итогу у ребят было много необычных интересных вопросов, на которые мы научились отвечать честно и быстро.
– Давай начнем с начала, с того момента, как определились три команды?
– Разница проектного менеджмента и Agile в том, что в обычных условиях в проектные команды людей чаще всего назначают сверху, и для сотрудника его работа в проекте не является личным приоритетом и уж тем более его желанием. Когда мы объявили, что формируем Agile-команды, то первой мотивацией для людей была возможность решить важный для компании вопрос и позитивно проявить себя в глазах руководства. Поскольку призыв формировать эти команды исходил от первого лица компании, цели для этих команд также были определены первым лицом, как приоритеты компании высшего уровня. Только после такого вступления в Agile мы объявили сбор сотрудников в команды по собственному желанию.
В HR-подразделении мы сделали специальную форму для заявки и разослали ее по отделам. Это был наш первый опыт Agile, и мы хотели, чтобы люди были искренними и писали, почему им интересно участие в этих проектах. Чаще всего приходили два ответа: интерес к инновационной технологии Agile и решение важной для компании задачи. То есть, проявилась любознательность, стремление к развитию и лояльность к компании.
Из всех желающих только двадцать пять процентов могли попасть в эти команды. Поэтому отбор был тщательным и взвешенным. Над набором в команду мы работали вместе с руководителями наших добровольцев. Это тоже большой вызов, потому что руководитель понимал, что у него забирают ценного сотрудника, и некоторые так прямо и заявляли нам, что вызвавшийся в проект сотрудник и так сильно загружен и важен на основном месте работы.
Мы установили главный критерий для отбора – личная заинтересованность. Люди, которых мы выбрали, хотели работать, у них горели глаза, им не терпелось скорее начинать.
– Как изначально воспринимался Agile в компании: как эксперимент или как новый прогрессивный метод менеджмента?
– Это был очень смелый эксперимент. В то время, в 2016 году, до нас Agile внедряли только в IT-компаниях. Кто-то делал первые шаги в продажах, но это не было широко известно, и опытом никто не делился (действительно, Марина Алекс, интервью которой опубликовано в предыдущей восьмой главе, начала внедрять Agile в продажах с 2015 года). Мы понимали, что когда люди начнут работать, то могут возникнуть разные проблемы взаимодействия. Возможно, кто-то откажется от участия, потому что пришел в проект, не разобравшись, куда идет, тем более что люди не были освобождены полностью от своей основной работы. Нам пришлось решать этот вопрос не только с руководителями участников, но и с юристами, ведь у нас международная компания.
Как HR мы решали такой важный вопрос, как передача части полномочий от наших участников к тем сотрудникам, которые остаются в отделах. Это надо было закрепить не только на уровне личной договоренности, а на уровне официальных договоров. Это одна из причин, почему команды работали достаточно короткое время – шесть месяцев до полного решения задачи. А дальше эти задачи перешли в регулярный режим по отделам компании.
Конечно, самый лучший вариант – когда люди в Agile-командах работают сепаратно, полностью посвящают себя поставленной задаче. Думаю, если бы это было так у нас, то команды гораздо раньше закончили бы свои задачи, и, возможно, взяли бы в работу следующие. Таким образом совершилась бы Agile-трансформация в компании. Но этого не произошло.
– И все-таки результаты работы команд не потерялись в рутине, как можно было бы предположить?
– Нет, конечно. Все заинтересованные руководители регулярно присутствовали на спринтах, видели результаты и минимально готовый продукт. Поэтому в компании было позитивное отношение и большой интерес к проекту. Участников это очень вдохновляло. Не каждый проект дает такой пиаровский эффект в компании тем, кто его создает. А Agile дал в силу своих преимуществ перед другими видами проектного менеджмента именно регулярными спринтами с заинтересованными людьми. А в конце эксперимента команды представили расширенному кругу руководства свои конечные результаты.
Важным элементом, завершающим процесс работы в командах, стала схема взаимосвязей: кому, в какие подразделения, и в каком формате передаются результаты для продолжения регулярной работы по этим темам. Поэтому я с уверенностью могу сказать, что ничего из сделанного не потерялось. Просто проекты были разной сложности и по-разному подходили для работы в Agile.
– Можно подробнее рассказать, о чем были эти проекты? С такой конкретизацией, с которой возможно.
– Да, конечно, общие данные я могу рассказать. Все проекты были маркетинговые, так как сам эксперимент был инициирован директором по маркетингу. Один проект исследовал усиление позитивного имиджа компании в диджитал-пространстве, в социальных сетях, другой занимался разработкой предложений для одного из каналов продаж, третий был посвящен анализу ситуации в одном канале продаж в географическом регионе. Третий проект был самым трудным для реализации посредством Agile. Потому что успех в гибком менеджменте зависит от того, насколько четко изначально поставлена задача, что же мы хотим получить в результате, насколько Владелец продукта хорошо продумал все эти тонкости. В первых двух проектах Владельцы продуктов четко понимали, как составить бэклог продукта, в третьем не было такой конкретики.
Третья команда сделала первый заход – не получилось того результата, который хотели, – потом сделали второй заход. После этого ребята поменяли немного путь к цели, используя это преимущество Agile – возможность признать ошибку и исправить ее по ходу дела.
– Как в компании относились к тому, что какие-то ребята закрываются в отдельной комнате, веселятся, смеются и называют это работой?
– В компании было три четко разделенных категории отношения. Первая категория – те, кто был рад эксперименту и всячески поддерживал его. Это те, кто был непосредственно заинтересован в результате работы команд, были рады. Мы, как руководство, восхищались нашими «эйджалистами», это было, конечно, здорово. Мы сделали небольшой круг поддержки этого эксперимента из таких руководителей, куда входил и директор по маркетингу, как самый заинтересованный в решении задач по улучшению имиджа компании.