Вторая категория – руководители, которые смотрели с ревностью, с ощущением несправедливости происходящего, что за участников проекта приходится работать другим людям, хотя это и было все оговорено с юристами, как я сказала выше. С ними нам пришлось поработать, используя коучинговый подход.
И третья категория – те, кто подавал заявку, но не прошел в команды, – были расстроены. Но члены команд обращались к ним за экспертизой, привлекая их к участию в достижении результата, и, таким образом, эта обида и недовольство нивелировались в коллективе. Но и здесь было разделение: те, кто с радостью предоставлял экспертизу, и те, кто не шел навстречу. Это и понятно, там, где много продавцов, всегда есть конкуренция. И только Agile ее снимает в силу особенностей своего Манифеста.
– Как ты думаешь, какой отпечаток наложил этот эксперимент на людей, попробовавших Agile на вкус. Стали ли они амбассадорами изменений? Или просто разошлись по своим отделам и продолжили работать как прежде, в эпоху до-Agile?
– Когда мы смотрели, кого мы отобрали в команды, то увидели, что в основном эти сотрудники из кадрового резерва, потенциальные лидеры. И в процессе работы команд мы еще неожиданных звездочек открыли. Несколько человек после эксперимента продвинулись по карьере, работа в Agile сыграла такую важную роль в их судьбе. Я уже говорила о том, что в Agile хорошо видно, кто как работает, как коммуницирует с коллегами, как принимает решения, и это дает возможность продвинуться. Для многих это дало большой импульс к развитию, Agile раскрыл их потенциал, сделал более гибким их мышление. Очень важно, что мы, как HR, отобрали для работы в эксперименте таких людей, которые сразу поняли, какой это огромный плюс в их трудовой биографии.
Любая культура, и Agile-культура не исключение, начинается всегда с лидера. Только одними тремя командами трудно запустить Agile-культуру в компании, но с участием первых лиц вполне возможно, как мы это увидели. Даже наш первый руководитель сказал, что с приходом Agile в компанию он понял, что мы всегда жили по принципам и ценностям гибкого менеджмента. Это то, как мы строим свою жизнь, как личные проекты осуществляем.
– Что было самым трудным в реализации этого проекта?
Во-первых, это повышенная нагрузка людей. Они оставались после работы, что-то доделывали, сейлзы продолжали продавать.
Во-вторых, трудность была в том, что запуск этой инновационной технологии проходил в компании старого иерархического образца. Несмотря на то, что компания передовая и международная, во многом опережающая по развитию многие российские компании. Но все-таки Agile требует совсем других подходов: прежде всего, отсутствия контроля и высокого уровня доверия. А это сложно в компании, находящейся по большей части в культуре Правил, у которой лишь некоторые подразделения – в культуре Успеха. Но ценности компании совпали с ценностями Манифеста, и поэтому у нас все получилось.
Третий аспект – трудно без изучения теории перейти на новые условия работы. Для того чтобы все заработало, вначале надо было выучить правила. Мы это четко объясняли. Пока ты это не выучил, ты не можешь приступать непосредственно к решению задач. Иногда это было трудно. Как я уже говорила, люди рвались поскорее начать работу в командах. Сначала мы говорим: вы самостоятельная команда, все решаете сами, а потом останавливаем занесенный над ступенькой шаг и говорим: подождите, мы вас должны еще научить работать. А потом еще контролировать выполнение ритуалов. Нам сперва отвечали: что же вы все контролируете, если считаете, что мы самостоятельная команда. Но потом, конечно, все наладилось.
ТАК ЖЕ, КАК В «БОЛЬШОМ» AGILE, В ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ МЫ МОЖЕМ ТЕСТИРОВАТЬ СВОЮ ЦЕЛЬ В КОНЦЕ КАЖДОГО СПРИНТА, ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИДУМЫВАТЬ СЕБЕ ПРИЗЫ ЗА КАЖДЫЙ УСПЕШНЫЙ СПРИНТ
Четвертый аспект – психологический. Все люди в командах были разные и по психотипу, и по уровню должности, и по профессиональной подготовке. Нужно было время для сонастройки. Команды по-разному прошли этот период. Одна из команд вызывала у нас больше всего проблем. Она была самой многочисленной. В команду набралось девять человек. К тому же в этой команде было больше всего иногородних сотрудников. То есть они участвовали в работе команды удаленно. Наверное, это была подготовка к нынешним условиям, но мы этого тогда не оценили. И в той команде к тому же подобрались люди, которым был важнее всего личный успех и личный пиар. А если индивидуальная победа так важна, то оркестр не заиграет. На этом они потеряли много времени, началась конкуренция за роль SCRUM-мастера. Мы отпустили эту ситуацию, отдали команде право самим решать такие вопросы. Так участники приходили к принятию сложных решений самостоятельно.
Когда кто-то отказывался от участия в эксперименте, у нас встал вопрос, нужны ли запасные игроки. И если они нужны, то мы дадим людей, которые уже подавали заявки на участие, и стали резервом для команд. Уходили те, кто не справился с объемом работы, и те, кто не привык вообще работать в команде и не сразу понял, что его ждет коллективное принятие решений и тому подобное. Команда не всегда сама решала эти вопросы, приходили ко мне, как к директору по персоналу, просили кого-то убрать из команды. Но я всегда отвечала: «А как я могу это сделать, если команда самоуправляемая»? И назначала сеанс коучинга.
С одной из команд у нас вообще случился конфликт. Ребята решили поставить Владельцем продукта первое лицо компании. Он, конечно, и занят, и статус его не позволял ему все делать правильно, как положено по его роли. Получается, что он не выходил из своей обычной роли – топ-менеджера и решал все вопросы в команде из этой позиции. И когда команда пришла к нему с жалобами на SCRUM-мастера, его действия вполне органично для него выразились в том, что он своим решением сместил человека с этой позиции. Нам, как консультантам и HR пришлось вмешиваться в ситуацию и разруливать ее в соответствии с правилами SCRUM. Команда сама должна была найти выход из этого конфликта. И на общем собрании команды все разногласия были устранены.
– Как ты считаешь, почему было так много сложностей в формировании команд, несмотря на то, что все были отобраны по конкурсу и на добровольных началах?
– Мы со всеми провели тестирование по DISC. Потом собирали команды и показывали всем тот общий круг команды, который выстроился по итогам тестирования, показывающий, какие психотипы у них присутствуют. Я объясняла: «Смотрите, у вас есть дисбаланс». Одни отвечают: «Ничего, будем использовать сильные стороны психотипов и сможем выровнять круг». Во второй команде говорят: «Если у нас дисбаланс, мы придумаем и договоримся, чтобы баланс был».
В третьей команде, в которой был как раз конфликт, ребята сказали: «Пусть вот эти, выбивающиеся за круг, ведут себя по-другому». То есть мы с первых же шагов видели, что у каждой из наших команд есть свой характер, и нам с этим придется работать. Мы понимали, что, кроме разных психотипов, в этой команде был переизбыток экспертности и соревновательности. Мы с этим справились, но они потеряли много времени, прежде чем приступили к конструктивной работе.
– Проект закончился, что осталось? У Брюса Такмана появилась пятая стадия формирования команды – расставание. Как вы с этим справились?
– По итогу были конкретные результаты: презентации, пакеты документов, которые наработали команды. На каждом спринте команды выдавали минимально готовый продукт, и он начинал работать. Они называли его «подарочек». Есть платформа для продвижения компании в социальных сетях.
Agile дал командам фокус на определенные задачи, и они их решили. Если бы они этого не сделали, то у компании точно не было бы ресурсов для этих задач, и они так и повисли бы в воздухе. А благодаря Agile они приземлились в отделах и подразделениях для дальнейшей работы.
Расставание происходило постепенно, с нашим участием и под нашим наблюдением. Мы сделали большую итоговую конференцию, на которой команды представили всему коллективу итоги своей работы. Предварительно мы сняли корпоративный фильм о том, как прошли эти месяцы в проекте, взяли массу интервью, рассказывающих о том, что чувствовали и как изменились сами участники. В этом фильме нам важно было показать не производственные результаты, а людей, изменения их мышления. В этом же как раз и есть суть Agile.
Все участники пошли в ресторан отпраздновать завершение своей работы. И, что интересно, в той третьей команде, о которой мы много говорили, произошло знаковое событие: ребята пригласили в ресторан человека, первоначально игравшего роль SCRUM-мастера и от которого команда избавлялась с помощью Владельца продукта, и попросили у него прощения.
Эти завершающие события произошли тогда, когда команды уже смогли собраться в полном составе, не все же были из Москвы. Это тоже очень важный момент объединения людей. Agile, безусловно, повлиял положительно на людей, они еще долго дружили. Встречались и обсуждали какие-то важные для компании вопросы, и личные дела тоже. Так у нас завершился удачный, на мой взгляд, эксперимент по Agile-трансформации.
Уроки проекта Agile в компании С
Этот эксперимент проходил в то время, когда еще ни одна компания не пробовала применить Agile вне IT, когда само слово «Agile» еще не было в широком употреблении в бизнес-кругах, и руководителям надо было долго объяснять, что это и зачем это нужно компании, и только авторитет инициатора дал «зеленый свет» проекту. Понятно, что опыта Agile-трансформации ни у кого в компании не было, и инициаторы руководствовались популярной книгой Джеффа Сазерленда. В результате произошло некоторое смещение ролей в командах.
Из-за особенностей корпоративной культуры, о которой уже было сказано выше, в одной из команд было избрано на роль Владельца продукта первое лицо компании, что не позволило этой роли проявиться так, как должно быть по методологии SCRUM. Казалось бы, что в этом страшного? На самом деле из-за занятости первого лица и непривычного формата взаимодействия с подчиненными, Владелец продукта не общался с командой, не поддерживал видение цели продукта. Также он решал вопросы в стиле своей основной роли в компании – руководителя