, который разруливает спорные вопросы в команде приказами и распоряжениями.
Тогда как в методологии эта роль служит команде, но не управляет ее сотрудниками и ее процессами.
Из-за смещения ролей были нарушены и коммуникации в Agile-проекте. Одно из важнейших условий ритмичной деятельности команд и фокусировки на запросах потребителей и клиентов, на видении Заказчика продукта. Именно в такой коммуникации выявляются те черты и характеристики минимально готового продукта, которые требуют доработки и изменений, а также те, которые уже могут идти в работу.
В описываемом эксперименте в конце спринта результат работы предоставлялся Владельцу продукта, то есть по существу члену команды. Возникает ощущение, что здесь эта роль оказалась просто руководителем проекта.
Исходя из задачи, которая стояла перед «эйджалистами», в команды было зачислено неравномерное количество сотрудников. По гайду их может быть от пяти до девяти, но в нашем случае численность в девять человек в одной из команд оказалась избыточной, что привело к разделению команды на два противоборствующих лагеря и спровоцировало конфликт, который мешал конструктивной работе команды, а также отвлекал HR-службу постоянными требованиями гасить огонь конфликта.
Изначально SCRUM-мастера не были достаточно обучены, не имели коучинговых навыков для качественного проведения такого важного мероприятия, как ретроспектива. Не отрефлексировав свои ошибки в течение спринта, не поделившись своими тревогами и открытиями, команды не получали на ретроспективах импульса к дальнейшему совершенствованию своей деятельности, и уже тем более не составляли план работы на будущее. Поэтому ретроспективы были не эффективными длительными собраниями-совещаниями.
Были нарушены еще и другие важные ритуалы: стендапы и регулярное заполнение SCRUM-досок. Все это делалось, но не соблюдался предписываемый методологией ритм. Кто-то в команде решил, что достаточно делать стендап через день, чтобы успеть продвинуться дальше в разработке продукта. Команда посчитала это не важным, и тем самым замедляла ритм своей деятельности и понижала мотивацию участников.
В самой проблемной команде стендапы были совсем нерегулярными, то есть не проводилась сонастройка команды, участники так и не научились отслеживать и фиксировать свои ежедневные результаты. Значит, они не видели в этом ритуале ценности для себя. Ребята объясняли это тем, что у них в команде много региональных сотрудников и им сложно собираться вместе, поэтому они встречались раз в неделю. Это сильно тормозило их движение вперед.
Один из важных уроков эксперимента в компании С. – Agile со всем нарушением ритуалов, описанных выше, дал отличные бизнес-результаты, которые были бережно переданы в соответствующие отделы и подразделения для дальнейшей разработки и применения. Эксперимент стал предвестником серьезных изменений к лучшему в компании, развернул лицом к инновациям руководство не только регионального офиса в России, но и глобального тоже.
И, самое главное, для участников это стало событием в жизни, они обрели вкус к переменам, к личной эффективности, к командной работе. Этим навыкам можно обучаться на тренингах и семинарах, но только в реальной жизни они обретают черты опыта, наполняются эмоциями и служат триггером для последующих перемен, для участия в новых амбициозных проектах любого уровня сложности.
Выводы:
1. Корректная и регулярная деятельность HR-службы компании создает настрой людей, поддерживает их мотивацию и готовность работать по-новому.
2. От качества подготовительного этапа, от серьезного отбора людей в команды зависит будущий успех Agile-проекта.
3. У каждой команды формируется свой собственный характер.
4. Переизбыток экспертности и соревновательности у членов Agile-команды мешает установить доверие и психологическую безопасность.
Глава 10Методология Agile в образовательной среде
Agile в науке. Особенности и возможности среды. Подстройка традиционных ритуалов методологии SCRUM под конкретную ситуацию. Почему за Agile в науке будущее.
Смелость и открытость новому руководителей университета дала возможность нам – консультантам создать уникальную историю Agile-трансформации российской науки. Гибкий менеджмент создал четкое видение будущих результатов исследований и достиг их быстрыми темпами, не распыляясь и не отвлекаясь от выбранного направления до тех пор, пока не случилось открытие. Этот проект показал, что для Agile нет преимущественных сфер деятельности. Он работает всегда.
Прошло уже больше года с тех пор, как мы с моим партнером Марией Куршиной провели первый ознакомительный тренинг по Agile для руководителей Институтов и научно-исследовательских лабораторий в Первом МГМУ им. И. М. Сеченова. За это время проявились многие преимущества гибкого подхода в управлении научными коллективами. И это доказывает, что для Agile нет никаких преимущественных областей применения, он хорош всегда и неизменно дает результаты, конечно, при правильном подходе.
После тренинга проект «Agile в науке» обрел платформу в Институте регенеративной медицины (ИРМ). Мы взяли в работу пять команд, три из которых работали исключительно в науке, одна была призвана создать и развить имиджевый продукт в сети – Биомедицинский клуб, и пятая команда создавала административные правила взаимодействия в условиях цифровой трансформации университета.
Наверное, у нас не случилось бы такого успешного и вдохновляющего проекта, если бы с самого начала он не был построен исключительно на принципе добровольности. То есть такое уже случалось в ранее описанных историях, и когда люди соглашались добровольно участвовать в Agile-трансформации, то им сверху раздавали уже сформулированные Заказчиком проекты. Командам оставалось лишь отработать их, используя гибкие методологии. В этом случае было существенное отличие. Когда Agile пришел в ИРМ, то в него добровольно пошли уже сформированные команды, работающие над своими проектами.
Это важное замечание, поскольку у молодых ученых, вызвавшихся прийти в Agile вместе со своими проектами, уже была сформирована мотивация заниматься именно этой научной разработкой или этим проектом, а Agile стал для них новым способом достичь результата. И потому был встречен с энтузиазмом. Кому же не хочется сделать свое открытие быстрее, написать научную статью раньше срока и доказать правильность своей научной гипотезы всему миру.
В этом проекте мы исправили многие ошибки, которые были проявлены и проанализированы после наших первых консультационных проектов.
Как уже было сказано, заход в Сеченовский университет был осуществлен с верхней иерархической ступени, когда был прочитан первый ознакомительный тренинг по Agile. В процессе работы было сломлено недоверие и предвзятость больших ученых, руководителей, преподавателей. С этой ступени Agile начал спускаться в те слои, в которых он уже обретал наполнение идеями и людьми.
Дальше были предприняты следующие шаги:
1. Директор Института регенеративной медицины Петр Тимашев собрал своих сотрудников, объяснил им суть гибкого менеджмента, которую сам почерпнул из нашего тренинга, и предложил поучаствовать в его внедрении в институтскую деятельность. По его последующим признаниям, он сам не ожидал такого активного отклика. Но это случилось – обозначились пять проектов на работу в Agile.
2. Со всеми сотрудниками, кто откликнулся на призыв директора, мы провели более детальный практикум по освоению методологии SCRUM и распределили роли в уже сформированных командах.
3. Так как проекты были действующими, как я уже говорила, то нам надо было лишь структурировать их. Мы выбрали методологию Canvas, которая наглядно показывает все аспекты бизнес-процесса, создавая целостную картину проекта. С помощью Canvas мы определили цели для каждого из заявленных проектов.
4. Создание бэклога продукта прошло значительно легче, когда перед глазами участников был разложен Canvas.
5. C этого момента с каждой командой мы работали индивидуально, создавая бэклог первого спринта. В этой активности нам пришлось провести дополнительное практическое задание, поскольку определить, какую именно задачу будет решать молодой ученый в течение двух-трех дней оказалось задачей не из легких. Многие привыкли к процессной деятельности, и не представляли себе, что ее можно разбивать на короткие отрезки времени.
6. Мы провели исследование психотипов по DISC после нескольких месяцев активной работы в Agile по просьбе директора института. К этому времени преимущества гибкого менеджмента были уже настолько очевидны, а результаты такими внушительными, что руководство института решило продолжать научные исследования таким же образом, а для этого нам надо было выявить и дополнительно обучить амбассадоров Agile.
Один из важных отличительных принципов Agile-идеологии от любой другой – способность на ранних стадиях разработки признать, что творческая мысль пошла не прямой дорогой, а извилистой и долгой. Иными словами, признать свою ошибку и развернуться в другую сторону.
Ровно такая ситуация произошла в одной из наших команд, разрабатывающих новый продукт в рамках специфики института. После первого спринта, когда ребята показали минимально готовый продукт Заказчику – директору Института регенеративной медицины Петру Тимашеву, они получили ряд замечаний и задумались о практическом применении того, что они исследуют. Если в начале речь была о продукте для 3D-биопринтера (дух захватывает, но масштаб и сроки массового внедрения весьма туманны), то во втором спринте команда стала отрабатывать идею о создании эффективного, более востребованного медициной продукта.