о невозможен без методологии Agile, вносящей в него четкость и ритм.
С первых же шагов работы Agile-команды была выявлена проблема – слабое присутствие Клуба в медиа, малая информированность студентов о его деятельности. В первом спринте ребята уже разработали программу продвижения Клуба во всех известных социальных сетях, провели переговоры с подобными организациями в других отраслях знаний, договорились о партнерстве. Кроме того, была произведена корректировка задач проекта: помимо отбора студентов в Клуб, было решено наладить его организаторскую деятельность в научном сообществе молодежи. Был взят курс на популяризацию студенческой науки, повышения ее престижа.
Следующий спринт команды Клуба ставит целью наладить международные связи создаваемого молодежного сообщества с другими научными сообществами и передать им информацию о деятельности нашего университета. Этот шаг является крайне важным, так как во всех университетских рейтингах учитывается, что о тебе думает весь мир. Однако данный процесс происходит небыстро, поскольку каждого члена Клуба необходимо найти и вырастить, открыть ему мир и дать возможности для развития как в Сеченовском университете, так и за его пределами.
Несмотря на то, что пандемия прервала наши очные встречи и работу в лабораториях над исследованиями, наши команды продолжали работать над теми темами, для которых не нужны научные эксперименты: писали обзоры литературы, кто-то вернулся к написанию своей диссертации, отложенной из-за занятости. Более того, карантин позволил Agile-команде подготовить документацию к участию в конкурсе Фонда Президентских Грантов и выиграть его, получив тем самым значительный толчок для развития Клуба!
– Петр Сергеевич, в Agile очень важно давать командам право на ошибку, чтобы не тратить лишние деньги и время на следование ошибочной гипотезе. Важно вовремя опомниться и пойти в другую сторону, если не туда зашли. В команде, занимающейся пектиновыми чернилами, именно такая история и произошла. Как вы, как заказчик отреагировали на радикальную смену направления деятельности команды после первого же спринта?
– Право на ошибку это одно, но поистине большая смелость нужна чтобы признать свою ошибку (особенно в науке) и повернуться на 180 градусов. Большая смелость и большое испытание. Ну, потому что ты вначале построил какую-то теорию, провел исследование, нашел литературу, и вдруг делаешь выводы, что твоя идея была неверна и недостижима. Это вызов для любого ученого. На самом деле, большая проблема, что ученые не могут полноценно рассказать о своих неудачных исследованиях, в основном все публикации про великие достижения и изначально правильные цели. А в реальности возникает несколько моментов. Первое: не зная о плохих результатах и опровергнутых гипотезах, люди возвращаются к ним и тоже проходят этот неверный путь. Второе: по различной статистике до пятидесяти процентов публикаций сложно воспроизвести. И к большому сожалению, часть авторов сознательно не публикуют мелкие детали, благодаря которым эксперименты становятся удачными. Я на заре своей научной карьеры с этим столкнулся. Я проходил стажировку в Ноттингеме и работал по опубликованной методике. Потом зашел в тупик, шеф договорился с автором статьи и оказалось, что в публикации есть методологическая неточность, исправив которую, мы получили требуемый результат. А есть даже случаи, когда ученые намеренно подделывают результаты своих исследований, как, например, случай с корейским ученым, сообщившим о клонировании эмбриональных стволовых клеток человека.
Основная санкция в таких случаях – потеря доброго имени ученого. Я говорю об этом своим студентам. Ты запоминаешься своими действиями, и от тебя может отвернуться весь научный мир, если ты допустил подлог. Научный мир настолько связан, что ничто не останется незамеченным. Если ты делаешь непреднамеренно что-то – это одно дело, но если сознательно – это уже потеря репутации.
СУЕТА ПОРОЖДАЕТ ТОЛЬКО СУЕТУ, ПОЛЕТ СЛУЧАЕТСЯ В ПОКОЕ. ВОЙТИ В СОСТОЯНИЕ ПОКОЯ МОЖЕТ ТОЛЬКО ГИБКИЙ УМ, КОТОРЫЙ РАЗВЕРНЕТСЯ ОТ ВНЕШНЕГО К ВНУТРЕННЕМУ И СОЗДАСТ ТОЧКУ ОПОРЫ В ТОМ, ЧТО ЕСТЬ ВНУТРИ КАЖДОГО ИЗ НАС
Очень хорошо, что молодые ученые в Agile могут пересмотреть свои результаты, понять, что они идут не туда, закрыть месяц-два работы и сказать: я был концептуально не прав. Я считаю, что в принципе эту возможность надо внутренне развивать, становиться гибким, становиться Agile. Обратите внимание, какая мощная энергия пошла в команде владельца продукта Бориса, когда они свернули с первоначально избранного пути, это дало большой скачок эмоций и скорости достижения результата.
У нас есть работа, которую мы писали с молодым ученым в 2016 году, и до сих пор она не опубликована, потому что в какой-то момент мы поняли, что уже есть несколько обзоров на эту тему и ничего кардинально нового мы не дадим. Мы оставили эту работу, сработали в стол. А дальше мы пошли в другую сторону. И сейчас у этого молодого ученого уже много работ, он прекрасно пишет. А эта работа пошла только на то, чтобы натренировать себя работать. Да, она не вышла в публикацию, но принесла пользу все равно.
Ежедневные обсуждения в Agile у SCRUM-доски – это то, что действительно может изменить парадигму исследования на ранних стадиях. В обычной жизни ты разговариваешь только со своим руководителем. Очень часто нет такого глубокого обсуждения, как в команде Agile. Руководитель в силу занятости не может глубоко погрузиться в твою проблему, а ты не видишь каких-то вещей, которые уже свидетельствуют о том, что надо внести коррективы в изначальный сценарий исследования.
Я увидел со всей ясностью, что преимущество Agile – это неформальное быстрое погружение, каждодневное обсуждение, которое дает возможность вовремя свернуть в другую сторону.
Кстати, это одна из тем, которые мы развиваем в институте: признание неверного решения менее губительно, чем уверенность в неправильном решении. Ты продолжаешь тратить деньги и время, и ты не знаешь, надо или не надо, но продолжаешь идти. И если команда в Agile в три недели поняла, что надо сворачивать в другую сторону, то это отличный результат.
– Петр Сергеевич, насколько ваша роль как заказчика была велика в том, что команда, занимающаяся пектиновыми чернилами, в корне изменила первоначальную гипотезу?
– Я лишь давал какие-то наметки, векторы, но окончательное решение принимали ребята. Независимо от Agile, я стараюсь всегда так поступать, чтобы мои ребята были независимы. Если я все время иду за человеком и показываю ему что, как и где делать, то я буду передавать ему свой настрой, свое видение, свои идеи. А между тем у молодых ребят, особенно тех, кто читает, интересуется предметом, могут быть очень интересные оригинальные идеи и надо дать им пространство, чтобы они эти идеи реализовали. В этом я вижу свою роль и как научного руководителя, и как владельца продукта в Agile.
Приведу в пример историю одного из моих студентов. В институте мы привили ему навыки организации научного материала, он активно и плодотворно работал. Я увидел для него возможность по его теме поработать в Китае. И там через месяц он стал законным соавтором двух работ, в которых предложил оригинальное решение. Как руководитель, я могу почувствовать что-то значимое, но детальная проработка, дающая прорывной результат – на молодых ученых, которые погружены максимально в процесс исследования.
Вы спрашиваете, в чем роль заказчика. Она не в том, чтобы сидеть и подробно разбирать все особенности проекта, его роль – задавать вектор и цель исследования. Но если проходят дни и недели, то надо принять решение, а оно не принимается, это уже ответственность самоуправляемой команды, которая является одним целым и сообща принимает решение. Такой подход очень важен для молодых ученых.
– Петр Сергеевич, в процессе работы Agile-команд мне показалось, что на стендапах вы не говорили: идите в эту сторону, посмотрите, как там, но направляли ребят в правильное русло точными, наводящими вопросами. Вы делали это специально?
– Как я уже говорил, я не считаю нужным рассказывать, что надо делать, а ребята должны до всего доходить сами, потому что, возможно, я не прав, такое, конечно, тоже бывает.
Мне больше всего понравилось в нашем опыте Agile, что у нас есть молодая задорная веселая, заинтересованная группа. И она встречается по делу, но неформально. Все это плюс наука дает такой мощный сплав и быстрые результаты. Наука может быть интересной, от нее можно получать удовольствие. А Agile, дополнительно сплачивая этих ребят вокруг одной идеи, дает заинтересованность, и они уже хотят дальше работать, а не отбывать в офисе или в лаборатории рабочее время.
– Петр Сергеевич, у нас работали несколько команд, и во всех ребята проявляют свои особенные черты характера, темперамент. И за всеми мы, как Agile-коучи и консультанты, внимательно наблюдали, чтобы что-то подсказать в нужный момент. Мы заметили, что владелец продукта значительно влияет на внутренние процессы в команде. В одной из команд очевиден был авторитет владельца, который достаточно уверенно вел команду за собой. Как вы считаете, какие особенные преимущества дал Agile этой команде?
– Владелец продукта в этой команде, Алексей, изначально очень талантливый молодой ученый. Ученые в основном консервативны и скептичны, они редко настроены на то, чтобы пробовать новое. Алексей же воспринял предложение создать Agile-команду с интересом. Знаете, в науке всегда был спор о том, что лучше: копать глубоко или смотреть широко. У нас с моим научным руководителем это сочеталось с тем, что в профессиональной области мы копали очень глубоко, но еще и разбирались в смежных областях: физике, химии. Эта широта помогает находить нестандартные решения. Человек может смотреть междисциплинарно широко и сужаться до высокопрофессиональной глубины. Так, как это делает Алексей.
Алексей смотрит в разные стороны, но он еще пока очень молодой, и я вижу, что он четко понимает, чего он хочет и как этого надо достигать. Он много работает, у него очень много публикаций и много проектов, в которых он участвует, как соавтор. Он заранее все продумал, поэтому ребята идут за ним. С таким человеком, находясь в команде, спорить очень сложно, и, наверное, бессмысленно. Команда Алексея очень хорошо пошла от спринта к спринту. Они взяли в работу две задачи, и с обеими отлично справлялись. Четкая организация работы в Agile-команде отлично помогла структурировать процессы. Когда у человека много задач, нужны четкие действия в определенные отрезки времени для дисциплинирования. Когда у нас по объективным причинам самоизоляции приостановился проект по Agile, то и Алексей сразу приостановился. Здесь мне совершенно очевидно, что Agile помогал молодому талантливому ученому сконцентрироваться на достижении результата.