Скажу о публикации, которую мы обсуждали в феврале. На встрече на спринте Алексей сказал, что ему осталось две недели, так теперь до сих пор статьи нет, думаю, во многом потому, что следующий спринт был приостановлен из-за пандемии. Ритм потерян абсолютно. Это можно объяснить сложными обстоятельствами, но факт есть факт.
– Петр Сергеевич, до этого момента мы говорили с вами о позитивном опыте команд, работающих с энтузиазмом и стремящихся достичь цели. Но я хочу остановиться на специфическом опыте – одна из команд работала «от противного», чтобы быстрее завершить не самый важный проект и перейти к более интересному исследованию. И ребята увидели в Agile эту возможность – придать ускорение нелюбимому проекту. Как вы прокомментируете этот опыт?
– Конечно, так бывает, что не все команды в едином порыве энтузиазма берутся за работу. Думаю, что в этой команде были субъективные причины для того, чтобы так поступать, больше личностного характера. Мы все в науке индивидуальны. Иногда хочешь создать сад камней, а получается, что построил здание. Но сам владелец продукта Юрий – очень перспективный, умный молодой ученый. Сейчас он стал уже заведующим отделом современных биоматериалов, которым раньше руководил я. Это первый опыт для него не просто научной работы, но и научного руководства. Это сложная задача, я, конечно, его направляю. Понятно, что у него есть, по его представлению, более интересные задачи и менее значимые. Поэтому он с командой использует Agile в своих целях. А всю науку перевести на Agile невозможно. В науке люди настолько разные, что если представить их цветочками, то не хватит в нашей биологии видов, чтобы описать их многообразие и различие.
– Петр Сергеевич, а каковы ваши дальнейшие планы по внедрению Agile в науку и образование в институте?
– Я верю в то, что молодежные проекты в науке будут иметь наибольшие перспективы в Agile. Я объясню почему: это серьезная тренировка. Ты будешь отстаивать перед своей командой свои идеи, пользуясь не своим авторитетом и положением, а какими-то разумными аргументами, тебе надо будет в срок выполнять задачи. В обычной жизни молодых ребят слово «в срок» несколько напрягает. Поэтому я думаю, что Agile для развития молодежной науки – это очень перспективное направление, и я полагаю, что наш Биомедицинский клуб, о котором мы говорили в начале интервью, начнет расширяться с сентября на весь парк, у нас пять институтов.
Я думаю, что мы регулярно будем запускать Agile-проекты по двум-трем темам, может быть, даже сделаем некие соревнования между командами, где люди покажут свое движение, интерес и понимание междисциплинарности. Будем делать и гибридные команды, подключать ребят, работающих за границей. У нас много стратегических партнерств в Китае, Иране, Соединенном королевстве, Ирландии. Они подключатся к командам, конечно. Китай наиболее открыт к сотрудничеству. Во всех институтах парка у нас есть интерес к совместной работе.
Текущие проекты у нас завершатся ретроспективой с откровенным разговором о том, что получилось, что еще надо доработать. Ребята, которые были первыми в этом опыте, для последующих команд будут наставниками и проводниками идей Agile в институте. Такие на сегодня у нас планы.
Уроки проекта Agile в науке в сеченовском университете
По исследованию DISC, большинство участников проекта подпадали под категорию аналитиков и характеризовались как замкнутые, склонные к терпению и скромности. Большого труда стоило «разговорить» наших участников и стимулировать их к тому, чтобы они высказывали свое собственное мнение. В начале проекта мы не учли эти особенности, потому что слишком поздно провели исследование психотипов. Безусловно, такое исследование надо проводить вначале, еще даже до деления на команды, чтобы предвидеть, как люди будут взаимодействовать между собой.
В связи с тем, что команды исследователей уже были сформированы, кто-то работал над научной темой вдвоем, кто-то втроем, Agile-команды получились малочисленными. В некоторых случаях один человек активно работал в двух командах, и в одной, и в другой выполнял важную роль. На предложение консультантов изменить такое положение в угоду соблюдению ритуалов в SCRUM, участники отвечали, что человек участвует в нескольких научных исследованиях и должен быть в двух командах, иначе пострадает само исследование. И с этим приходилось считаться, поскольку результат в первую очередь, а ритуалы – во вторую. Иначе получится не гибкий менеджмент, а сплошной формализм.
Также в некоторых случаях в командах проявилась недостаточность функций для производства минимально готового продукта. Этот процесс сильно зависел от многих партнеров, находящихся за периметром проекта. И понятно, что различные переговоры и просьбы, относящиеся к этим партнерам, затягивали время спринтов и конечный результат. В последующей работе по Agile этот урок будет учтен и исправлен амбассадорами Agile – первыми «эйджалистами» Сеченовского университета.
Особенность Сеченовского университета заключается в том, что его руководство стремится привлекать учащихся как можно раньше к научной работе, чтобы выявлять «звездочек», которые станут затем настоящими звездами современной медицины. Об этом, в частности, рассказывает в своем интервью Петр Тимашев. В соответствии с этим принципом подбирались и участники в Agile-команды – аспиранты, лаборанты и студенты. И если «взрослые» члены команды могли сами регулировать свою занятость и определять, сколько времени им потребуется для участия в проекте и выполнения задания из бэклога спринта, то студенты зависели от своего учебного расписания, и подчас не могли даже онлайн присутствовать на стендапах и спринтах. Это ослабляло сплоченность и мотивацию участников и создавало неравномерность загрузки в проекте: кто-то брал на себя больше задач и тратил на это свое время.
Это нарушало одну из важных особенностей методологии SCRUM – равномерность и равновеликость задач, которые решают члены команды и за чем внимательно следит SCRUM-мастер в классическом варианте.
На полном ходу, в самом разгаре творческой работы, на уровне третьего спринта проект «Agile в науке» ворвался в самоизоляцию в связи с пандемией. Возможно, из-за обстоятельств непреодолимой силы любой другой проект заморозил бы свою деятельность, но не Agile. Наши ребята уже прониклись ценностями Agile, почувствовали радость быстрых результатов в командной работе и приняли решение продолжать свои проекты в онлайн-формате там, где это было возможно, и переключиться на вспомогательные темы там, где это нельзя было сделать, – в лабораторных исследованиях, например. Так гибкий менеджмент еще раз показал свою гибкость.
Выводы:
1. Agile в науке дает неформальное быстрое погружение в исследование, каждодневное обсуждение, быструю реакцию на изменения.
2. Для Agile особые форс-мажорные обстоятельства становятся просто еще одним вызовом, который команда преодолевает сообща. То, что разрушает других, «эйджалистов» делает сильнее.
3. В Agile люди видны как на ладони, открываются их скрытые резервы и обнажаются истинные мотивы к действию. Это укрепляет доверие.
4. Время Agile – это время специалистов и экспертов, а не начальников и карьеристов.
Глава 11Установление доверия к сотрудникам и потребителю
Нейролидерство. Доверие как базовая ценность нового времени и условие Agile-трансформации.
Agile не просто стал популярным способом быстро и качественно поставлять ценность заказчикам и потребителям, он стал философией нового времени, способом подстройки под скоростной режим нового времени и при этом дал человеку точку опоры в нестабильном мире – опоры в коллегах, в осознании своих способностей, в ритме.
Как мы уже знаем, и Манифест Agile, и описание методологии SCRUM появилось двадцать лет назад, как инновация для больших объемов IT-разработок. Это значительно разгрузило поток и позволило есть IT-слона по кусочкам. Вряд ли тогда кто-то задумывался о том, что Agile может быть применим во многих сферах деятельности человека, что его можно трансформировать и подстраивать под среду и под продукт и он все равно останется гибким менеджментом, потому что прежде всего основан на ценностях, а уже потом на ритуалах.
Как и тренд в обществе – повернуться лицом к человеку, озаботиться его счастьем, мотивацией и уровнем вовлеченности в рабочие процессы, Agile – прежде всего про людей, про их взаимодействие и коммуникацию, а уже во вторую очередь про способ создания продукта. Это совпадение и делает его таким популярным в последнее время.
Но есть еще один важный момент: двадцать лет назад был создан и описан такой подход, который соответствует особенностям нашего мозга. И это при том, что в двухтысячных еще не было инструментов, которые могли бы зафиксировать, что, например, на недоброжелательную обстановку в коллективе, на незаслуженную критику и резкую обратную связь наш мозг реагирует как на физическую боль. Поэтому для любого человека, не важно на каком уровне иерархической пирамиды он находится, важно испытывать психологическую безопасность в коллективе, чтобы эффективно работать и творчески подходить к решению задач. Креативность и энтузиазм не живут в среде, где унижают людей, обращаются с ними исключительно по рангам доступности и не посвящают в стратегическую информацию.
Вот и получается, что в самом низу иерархии человек, создающий оборотные производственные фонды в бизнесе, не знает не только той цели, к которой стремится компания, но и своей роли в этой цели. И, соответственно, относится к своему труду как к тяжкой обязанности, а не к созиданию на благо всей компании и ее клиентов. Agile предполагает, что в команде все четко знают не только цель, но и свой участок работы, от которого зависит достижение результата. Такое знание и создает стопроцентную вовлеченность в процесс создания ценности. Теперь, в свете последних разработок нейронауки мы знаем, что это тоже особенность нашего мозга.