Сегодня, при современном развитии науки мы знаем, что мозг и наша нервная система состоят из 86 миллиардов нейронов. Мы мыслим, потому что нейроны соединяются друг с другом и образуют нейронные связи, образовывая до семи тысяч различных связей. Они могут образовываться до конца жизни человека. Для того чтобы это было так, человек должен постоянно контактировать с окружающей реальностью, решать задачи, находить ответы. То есть быть в постоянном активном поиске зоны приложения своих сил. Тогда в мозге образуется больше нейронных связей, которые проверены временем и прочны. Чем больше таких связей образуется в мозге нейронных связей, тем более активен человек и более конструктивные решения принимает.
Изучение мозга стало так важно и значимо для выяснения, какие жизненные стратегии надо выстраивать активному человеку. Чтобы достигать успеха, испытывать удовольствие от своей деятельности в соответствии с тем, на что реагирует его мозг. Такая подстройка дает грандиозные результаты. И это тоже было предсказано появлением Agile в деловом мире.
Именно поэтому в книгу включено интервью с Марией Куршиной, экспертом в области нейролидерства. И начнем мы этот разговор о мозге с темы доверия, без которого нет Agile, и более того – нет современного человека.
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО УДАЛЕННАЯ РАБОТА ПОРОЖДАЕТ БЕСКОНТРОЛЬНОСТЬ, СТРЕМИТЕЛЬНО УСТАРЕЛО ПОСЛЕ ВЫНУЖДЕННОЙ «УДАЛЕНКИ». МЕНЕДЖЕРЫ ЧЕРЕЗ БОЛЬ И СТРЕСС НАУЧИЛИСЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ДОВЕРЯТЬ ДРУГ ДРУГУ
Мария Куршина, партнер по консалтингу Agile, эксперт в области нейролидерства
– Мария, мы с тобой хорошо знаем, что основа гибкого менеджмента – это доверие во всем многообразии значения этого слова. Как бы ты определила, что такое доверие с ментальной точки зрения?
– Доверие – одна из наиболее изучаемых учеными областей, им занимаются и когнитивисты, и нейробиологи, и поведенческие экономисты, и нейромаркетологи. В доверии заложено будущее. При переходе в новую цифровую цивилизацию люди будут основываться на доверии. Почему в Agile обязательно доверие? В том круге, в котором работает Agile, должно быть психологически безопасно, в этом суть доверия.
Сейчас я учусь в американском Институте Нейролидерства. Его основоположник и руководитель Дэвид Рок, автор понятия «нейролидерство», занимается относительно новым направлением – социально-когнитивной нейронаукой. Говоря о социальном мозге, он привлек ученых, психологов, социологов, нейрофизиологов. Это та часть нейронауки, которая занимается изучением поведения людей в социуме. Социальные потребности для современного человека оказались не менее важны, чем базовые материальные потребности. Сегодня человека не удовлетворит, что у него есть еда, кров, одежда. Мы все хотим себя реализовывать себя дальше и выше по пирамиде Маслоу. В этой области проводится много исследований с помощью новейших технологий и оборудования. Ученым интересно, что происходит в нашем мозге, когда человек испытывает несправедливость, плохое обращение, отсутствие доверия, невозможность наладить контакт, отторжение коллективом. Измерения этих реакций происходят с помощью аппарата МРТ и энцефалографического оборудования, которое фиксирует электрические импульсы. Таким способом можно определить, в какой части мозга происходят реакции на подобные ситуации и насколько они сильны.
Эти исследования показывают: когда человек отторгается другими людьми, когда он чувствует необоснованную критику, его мозг ведет себя так же, как при физической боли. То есть социальная боль для мозга не меньше, а иногда и больше боли физической. Это абсолютно доказанный учеными факт, который показывает, насколько важно для нас благоприятное окружение, насколько важны слаженные доверительные отношения в команде.
Возвращаясь к твоему вопросу о доверии, именно среда доверия снижает уровень тревожности за возможную ошибку.
– Как ты считаешь, Agile создавался с учетом особенностей нашего мозга, в соответствии с открытиями нейроученых? Я слушаю тебя и вижу, что практически все ценности, заложенные в Манифесте, призваны создавать такое пространство, в котором человек чувствует себя комфортно и не испытывает боли от социальной агрессии.
– Я думаю, что тут интересная история произошла. Какие-то вещи, которые вошли в Манифест двадцать лет назад, действительно соответствуют современным исследованиям и выводам в нейронауке. Но надо понимать, что на тот момент еще не было технологий, позволяющих сканировать мозг и так глубоко изучать его, как сегодня. Поэтому мы можем предположить, что основатели Agile пришли к этому эмпирическим путем, плюс что-то пришло из психологии. А психология становится доказательной только сейчас, когда мы подкрепляем ее выводы всеми описанными современными исследованиями.
Мы видим, что многие правила в Agile созданы абсолютно верно в сегодняшнем понимании деятельности мозга. Например, предполагаемый размер команды должен быть пять-семь человек. Как мы знаем, это оптимальное количество участников Agile-команды. Сегодня уже научно доказано, что пять-семь объектов – это максимальное количество элементов, которое мозг может одновременно удерживать в своем внимании, фокусируясь на сути. Если объектов больше, то внимание может расфокусироваться, и человек не будет видеть всех деталей.
– То есть получается, что нейронаука становится подспорьем для бизнеса, она дает возможность компаниям строить свои бизнес-модели в соответствии с тем, как работает наш мозг?
– Совершенно верно. Не случайно один из моих тренингов называется «Нейронаука на службе современного лидера». Он про то, какими знаниями из области нейронауки сегодня просто обязан обладать современный управленец.
Мы помним еще из отцов-основателей Agile, что многозадачность – это зло. Так вот, многозадачность плохо поддерживается нашим мозгом. Скорее всего, когда они писали в частности этот тезис, он воспринимался неоднозначно. Нас много лет учили, что эффективный управленец должен быть многозадачным, делать много дел одновременно, и в этом виделась его эффективность. А сегодня научно доказано, что многозадачность плоха для мозга, в этом случае качество выполняемой работы будет падать, теряется много энергии при переключении, и быстро наступает эмоциональное выгорание менеджера, чему мы стали свидетелями в последнее время.
Мозг очень энергоемкий орган, и для него плохо терять большое количество энергии из-за переключения с одной задачи на другую. Мы сами замечаем, что, когда мы начали делать одно, потом переключились на другое, потом вернулись обратно через какое-то время, мы теряем контекст, нам надо опять войти в русло, войти в ритм, нам надо больше и больше энергии. Что для мозга очень плохо.
Про многозадачность, конечно, отдельно можно много говорить. Она бывает разной. Если часть задач мы делаем автоматически, то мы можем легко переключаться. Они не требуют размышлений и глубокого погружения в тему. А когда нам надо решить стратегическую задачу, то она уже требует всей полноты внимания человека.
– Когда нам говорят, что если ты устал от серьезной задачи, переключись на ответы на почту, это можно считать многозадачностью?
– Это как раз не про многозадачность, а про то, что наш мозг может находиться в состоянии высокой концентрации ограниченное количество времени, и то, о чем ты говоришь, это очень полезное переключение. Я своим студентам в МГУ рассказываю как раз о том, как правильно учиться. Что самое неэффективное в обучении – дотянуть все до последнего, и в ночь перед экзаменом пытаться проштудировать учебник за весь семестр. В лучшем случае, на утро останутся отрывочные знания для сдачи экзамена, но таким образом полученные знания навряд ли попадут потом в долгосрочную память. Лучше разделить занятия на определенные дозы информации, как это сделано в Agile – на спринты, и делать подходы к новой порции информации через некоторое время.
Спринты тоже психологически обусловлены – режут большое на удобные отрезки. Очень энергозатратно постоянно держать в голове большую цель. К ней легче двигаться равными итерациями. Не надо подходить сразу к решению большой сложной задачи, нервничать и тратить энергию. Упрощение – это один из подходов, чтобы избежать многозадачности и сохранить энергию мозга для эффективной работы.
– Какие еще проявления современной нейронауки мы видим в Agile и понимаем, что все было правильно создано, хотя двадцать лет назад это еще нельзя было научно доказать?
– Еще один важный момент – это то, что мы называем разнообразием в команде: прежде всего, разнообразие психотипов и предыдущего опыта, возраста, пола. Чем более разнообразную группу мы создаем, тем больше инсайтов она может сгенерировать. И сегодня мы говорим не только о кросс-функциональности команд, а также и о ментальном разнообразии.
Самое плохое – иметь в команде одинаковых людей по взглядам и по опыту. Бывает, что команды подбираются по какому-то определенному признаку, например так, чтобы люди нравились руководителю, инициировавшему трансформацию в компании. Начальнику будет удобно с ними работать, но качество вырабатываемых ими идей будет невысоким. Есть такая когнитивная ловушка под названием «искажение в пользу своей группы». Наш мозг так устроен, и это заложено в нас эволюционно, что мы больше доверяем и легче принимаем точку зрения людей, которые по каким-то признакам похожи на нас, одного цвета кожи, одного социального происхождения. С этой ловушкой надо быть очень внимательным и иногда сознательно просить кого-либо выступить «адвокатом дьявола», критикующим любое мнение.
Если претенденты в команду будут одинаковыми с точки зрения их профессиональных качеств, мы выберем тех, кто вносит большее разнообразие в общее пространство. У них будет разный опыт, поведение, разное отношение к рискам, разное образование, привычки.
Это вообще очень интересный момент, как выбирать. Сейчас в «эйчаровской» практике используется такой метод, как «слепое» резюме. Собирается команда топ-менеджеров, когда надо обсудить кандидата на серьезную вакансию, и говорится: есть такой-то кандидат, мы не покажем его имени, пола, возраста, говорим только об опыте и соответствии данной вакансии. И топ-менеджеры голосуют за кандидата вслепую.