– Что еще нейронаука дает Agile?
– Когда мы что-то переводим в зрительные образы, это всегда воспринимается лучше и понятнее мозгом, чем описательные образы. Особенно у поколения Z, склонного к клиповому мышлению. Неслучайно в Agile мы используем SCRUM-доску, стикеры, мы сразу рисуем идею, когда ее обсуждаем. Мозг мгновенно воспринимает это лучше, чем тексты, протоколы встреч, договоры, читать которые очень трудоемко и энергозатратно для мозга.
То есть Agile не только освободил людей от микроменеджмента, бюрократических процессов, от многочисленных совещаний, но и освободил мозг от лишней нагрузки. У нас было слишком много ненужного шума, лишних движений, затрат энергии – переключение на задачи, что-то надо запомнить, прочитать дополнительно. Мы теперь освобождаем эту энергию на действительно созидательный креативный труд.
Есть еще один интересный момент, на который редко обращают внимания в наших компаниях. Это роль позитивных эмоций во время обучения и коллективного труда. На базе многих экспериментов уже доказано, что если эта деятельность проходит в позитивной атмосфере, с положительными эмоциями, то эффект запоминания намного выше, люди выдают лучшие результаты, чем когда процесс проходит в гнетущей атмосфере, в жестких рамках иерархической структуры. У деспотичного руководителя в команде сразу срабатывает эмоция страха. Такой руководитель может быть мотиватором, но не долго. Самый лучший мотиватор – это все-таки интерес, внутреннее желание и хорошая эмоциональная атмосфера.
Страх как раз подавляет в нас креативность, более того, в атмосфере страха люди чаще всего боятся высказывать какие-то свои смелые идеи, боятся критики, боятся, что их высмеют. А мы сегодня прекрасно знаем, что выигрывает тот, кто может быстро придумать какую-то хорошую идею и быстро ее внедрить.
AGILE В РОССИИ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО AGILE. ЭТО СВОБОДА ДЕЛАТЬ СВОЕ ДЕЛО В КОМАНДЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ, ПОСТОЯННО ОБУЧАЯСЬ НОВОМУ, ВЫДАВАТЬ БЫСТРЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ОБСУЖДАТЬ В КОМАНДЕ СВОИ ИДЕИ. ЛЮБИТЬ ТО, ЧТО ТЫ ДЕЛАЕШЬ
В иерархической компании, как правило, не слушают, и не смотрят на людей, стоящих ниже по служебной лестнице. А между тем именно те, кто непосредственно работает на передовой, с клиентами, может лучше знать, как и что надо изменить, чтобы проект или продукт взлетел.
Еще одна особенность мозга – роль позитивного фидбэка. Это тоже одно из направлений работы Института нейролидерства. Лучше всего мотивирует сотрудников развивающая обратная связь. С точки зрения нейробиологии при позитивной обратной связи, у нас увеличивается уровень дофамина. А дофамин, как мы знаем, это гормон радости, химия интереса, удовольствия, радости от вовлечения в дело, от результата.
– Как ты думаешь, во время ретроспектив повышается дофамин у участников?
– Все ретроспективы, на которых я присутствовала, вне зависимости от типа компании и бизнеса, были очень доброжелательными. И даже если человеку давалась обратная связь, что ему надо что-то подтянуть или изменить в своей работе, все говорилось в таком тоне, что человек не испытывал обиды, не звучало как критика, а так, чтобы человеку хотелось пойти и сделать по-другому. Это такая магия Agile. Я просто не могу представить, что, если компания работает по Agile, с соблюдением всех правил и ритуалов, может появиться кто-то, кто начнет критиковать, вести себя авторитарно, не ориентируясь на интересы команды. Сама атмосфера Agile способствует спокойной доброжелательной атмосфере в команде, и как следствие, выработке дофамина.
– Расскажи, пожалуйста, подробнее о ментальных ловушках. Что их знание дает бизнесу, как отражается в Agile?
– Поведенческая экономика, или наука о том, как мы принимаем решения, сейчас на взлете. Примером этого являются две Нобелевские премии в этой области. Человек – существо нерациональное, но и эта нерациональность подчиняется своим закономерностям. Даже если ты знаешь о ловушках мышления, ты все равно можешь попасть в них. Но знания о них дают возможность быть начеку, перепроверить себя и повысить качество решения, которое нужно принять.
Одна из опасных ловушек для принятия решений – ловушка настоящего момента. Эта настройка в мозге осталась у нас с древнейших времен, когда надо было быстро сделать что-то, поскольку завтра этого уже могло и не быть. Да и сам горизонт жизни был небольшой. Если перед тобой стоит то, до чего ты можешь легко дотянуться, у тебя есть соблазн взять именно это, а не смотреть на что-то подальше. Мы предпочитаем съесть сочные сладкие плоды с близко стоящего дерева прямо сейчас. И нам сложно подумать о том, что надо воздержаться от такой легкой добычи.
Допустим, тебе говорят, что если ты хочешь быть красивым и стройным, надо несколько месяцев походить в спортзал. И тогда ты получишь результат. А можно съесть кусочек торта и тебе сразу будет приятно. Дофамины у тебя появятся прямо сейчас. Конечно, мы эволюционно предпочитаем быстро получить этот гормон радости.
В Agile мы очень наглядно видим эту ловушку. Прямо на SCRUM-доске. В бэклоге есть разные по сложности задачи, и мы всегда вначале инстинктивно берем легкие задачи, и потом к концу спринта у нас остаются сложные, которые надо еще дробить на более мелкие подзадачи или посвятить им больше времени. Так мы и попадаем в ловушку настоящего момента.
При принятии решений, особенно сложных и непопулярных, есть еще одна ловушка – ловушка понесенных затрат. Когда мы уже сделали определенный объем работы, затратив ресурсы – финансовые, временные, эмоциональные, – но понимаем где-то в середине пути, что делаем не совсем то, что нам надо. Когда много ресурсов уже потрачено, мало кто может найти в себе смелость отказаться от уже сделанного, признать ошибку и все начать сначала. А в Agile как раз одно из самых важных преимуществ – это разрешение и даже приветствие признания ошибок. Там команда принимает коллективное решение повернуть назад. В команде легче принять такое решение.
В Agile есть регулярный контроль, одна из ценностей звучит так: изменения по пути важнее, чем жесткий план. Заказчик мог неправильно поставить задачу, рынок мог поменяться, мог появиться конкурент, который уже вывел на рынок такой же продукт. Не продолжать же дальше провальную историю. Тогда команда принимает решение признать ошибку. Правило звучит так: «Чем быстрее ты окажешься неправым, тем лучше».
Еще одно когнитивное искажение – предвзятость подтверждения. Для бизнеса это одна из самых опасных ошибок. Когда у нас есть какая-то идея, мы ищем всегда подтверждение ей вовне. Очень часто руководство компании заказывает большие исследования, по сути, подтверждающие ту точку зрения, которая есть в голове у менеджеров. Даже если в исследовании будет немного информации об ошибке гипотезы, мы все равно будем обращать внимание только на подтверждения. Так устроен наш мозг.
Но Agile предугадал и эту ошибку и активно противодействует ей. Мы постоянно приглашаем заказчиков и потребителей исследовать продукт, искать в нем недостатки. Так Agile учит нас быть внимательными к чужому, иногда противоположному нашему, мнению.
За все это я и люблю Agile и посвящаю его продвижению в бизнесе, образовании и науке большую часть своей деятельности.
Выводы:
1. Будь Agile и не попадешь в ментальную ловушку, подстроенную изворотливым мозгом.
2. Agile создает среду, в которой человек не испытывает душевной боли от непризнания коллегами или критики начальства. Это позволяет широко мыслить, быстро действовать и радоваться общим успехам команды.
3. «Мы хотим всем рекордам наши звонкие дать имена» – Agile каждому действию дает имя его организатора и исполнителя, повышая личную заинтересованность и ответственность. Именно этого хочет наш мозг.
Заключение
В этой книге я показала, что для Agile нет запретных сфер деятельности человека, гибкий менеджмент всегда дает результат. И в личной жизни каждого из нас тоже можно применять Agile. В том фильме, который сняли «эйджалисты» компании С., первый руководитель сказал: «Нам так понравился Agile, что мы готовы применять его в семье и в личной жизни». А Катерина Ленгольд, стартапер из Силиконовой долины, пошла дальше: она разработала систему достижения личных целей по Agile и издала в России специальный ежедневник, разбитый на спринты и регулярные задачи на пути к своей мечте. Ее мотив заключался в том, что долгосрочные цели в нашем стремительном мире больше не работают. Катерина разделила свою жизнь на четыре основных элемента:
• постановка целей на 9-недельный спринт;
• формирование полезных привычек;
• планирование дня 30-минутными блоками;
• ежедневная рефлексия (ведение дневника).
Ведение журнала наблюдений позволяет фокусироваться на том хорошем, что случилось за день, бережно относиться к себе и своим промахам, если они случаются, и намечать свои дела на следующий день.
Так же, как в «большом» Agile, в личной жизни мы можем тестировать свою цель в конце каждого спринта, для поддержания и повышения мотивации в процессе придумывать себе призы за каждый успешный спринт. И такими итерациями можно двигаться к цели любого масштаба, будь то похудение на десять килограммов или создание своего уникального продукта на рынке. Вся наша жизнь – игра, так почему бы не поиграть в Agile в личной жизни, тем более что этот метод достижения цели так нравится нашему мозгу и создает в нем прочные нейронные связи.
Завершая свой труд, я хочу остановиться на нескольких важных вещах, которые имеют огромное значение для всех, кто пройдет самостоятельно путь от идеи до ее реализации, применяя гибкий менеджмент.
Agile любит смелых и решительных, он применим в том случае, когда сложность системы не определена и контекст не ясен. Это подтверждается методикой Cynefin (Кеневин), разработанной Дейвом Сноуденом, экс-директором Института управления знаниями на базе IBM, а сейчас экспертом по вопросам менеджмента знаний. Смысл его методики – определение управленческой тактики в тех случаях, когда привычные способы не работают. Для этого Дэйв Сноуден разделил бизнес-среду на четыре реальности: простую, затруднительную, сложную и хаотичную. И для каждой реальности он предложил свой способ управления бизнес-процессами. Уже около десяти лет этот способ применяется на западе, но у нас идея Дэйва Сноудена не произвела большого впечатления на сообщество. Пока не наступил 2020 год, и все, что могло войти в другие реальности, перекочевало в сложную.