Кредо поколения бэби-бумеров: мы преданы тем, на кого работаем.
Отличительными особенностями поколения X, или, как их еще называют, «людей лета» (1963–1984 годы рождения) являются такие черты, как умение рассчитывать только на себя, альтернативное мышление, информированность о том, что происходит в мире, готовность выбирать и меняться. По большому счету, люди этой возрастной категории являются одиночками, которые нацелены на упорный труд и достижение индивидуального успеха. Они двигаются по карьере на протяжении долгих лет, придерживаясь одного направления.
Кредо поколения X: мы реализуем себя в упорном труде.
Опора и надежда любой компании, самое работоспособное поколение Y, другими словами, миллениалы, поколение Next, люди социальных сетей, «дети осени» – и это все о них (1984–2004 годы рождения). Их понимание целеустремленности и успешности отличается от представителей предыдущих поколений: в большинстве случаев им не нравится начинать профессиональный рост с низших ступеней, рассчитывая на то, что через несколько лет их повысят. Основной их ориентир – это немедленный рост как карьеры, так и материального вознаграждения. Эти ребята стремятся к максимальной информированности и профессионализму в нескольких областях сразу, так как им неинтересно быть узкими специалистами и углублять свои навыки в чем-то раз и навсегда избранном. По большей части они не работают за деньги (зарплата – лишь приятный бонус к интересной задаче), они не ищут гарантий стабильности, для них весь мир – офис. Естественно, они чувствуют себя комфортнее на просторах социальных сетей, нежели в реальной жизни. Иногда их сетевые образы сильно разнятся с реальными. И, согласитесь, – все это очень интересно.
Кредо поколения Y: создайте нам благоприятную среду, и мы перевернем мир.
Самое юное поколение Z, Internet Generation, «поколение зимы» (2004 год – по настоящее время), несмотря на то, что еще мало представлено в офисных пространствах, уже задает тренды в потреблении, а значит, влияет на производство товаров и услуг. Сложно сказать, какие еще социальные ценности будут свойственны этому поколению в будущем, но уже сегодня понятно, что больше всего представители поколения Z ценят свободу – свободу передвижения, слова, самовыражения. У этих ребят есть голос, они готовы заявлять о себе громко и мощно, как дети, которым многое позволено. Для них не существует никаких границ: ни корпоративных, ни международных. Они космополитичны, креативны, многозадачны. И с ними уже приходится считаться. Так как плюс-минус границы поколений могут быть стерты на несколько лет, смело можно сказать, что самоучки и вундеркинды Z уже встречаются в наших офисах.
Кредо поколения Z: мы ценность сами по себе.
Поколения Y и Z более других восприимчивы к философии Agile. Для них работа – это интересное приключение, свобода самовыражения. Их взаимодействие с руководством проходит по принципу: «Дайте интересный проект и отойдите в сторону». Именно так, как это делается в Agile на вполне законных основаниях.
Однажды на одном из тренингов в крупной российской компании мне задали вопрос: «Скажите, что делать с молодежью? Они не хотят соблюдать дисциплину, не подчиняются руководству, считают, что у них слишком маленькая зарплата, и мечтают только о том, чтобы создать стартап и продать его китайцам за очень большие деньги». Это проблема, если смотреть на нее с позиций глубоко иерархичной системы управления. Но если посмотреть под другим углом: ребята креативны, готовы к прорывным решениям, обладают предпринимательским мышлением. Им надо создавать условия для реализации их лучших качеств, а не пытаться встроить в старую систему. Это новое поколение – поколение Agile.
Не было еще в новейшей истории времени, когда новое поколение так кардинально отличалось бы от старого, так стремительно меняло бы устои общества, было бы таким своенравным и дерзким. Можно сколько угодно сокрушаться, что они не чтят правила, не читают книги и не расстаются с гаджетами, но их мозг просто работает по-другому. Они рождают такие головокружительные идеи, которые раньше нам и не снились. Главное, они напрочь лишены страха изобретать, пробовать, признавать свои ошибки, бросать начатое и делать все заново. И это достойно всяческого уважения.
Сейчас кажется, что Манифест Agile, разработанный для IT-отрасли в 2001 году, был создан специально для них – поколения социальных сетей и глубин интернета, так много у них общего. Я постараюсь это наглядно показать.
Манифест состоит всего из 68 слов – 4 ценности и 12 принципов, но этот документ изменил представление о том, как можно работать в новом веке, получая удовлетворение от того, что ты делаешь. У нас нет цели детально его обсуждать, это очень распространенный в открытом доступе документ. Нам важна суть того, что в нем изложено. Понятно, что от многократного повторения шестидесяти восьми слов не случится понимания этих основ философии Agile. Осознанность и принятие глубинного смысла Манифеста позволяет стать Agile – гибким и свободным от условностей старого опыта.
Именно поэтому я и говорю о том, что поколениям Y и Z легче принять положения и принципы Agile, которые соответствуют их представлениям о комфортной, творческой, радостной деятельности с очевидным, понятным результатом. Это не означает, что другие поколения не могут быть Agile. Безусловно, могут. Только им придется предпринять усилия для того, чтобы изменить свою природу, уйти от подчиненно-начальственной иерархии, принять на себя невиданный ранее уровень ответственности и за себя, и за всю команду, стать открытыми и искренними, не бояться признавать ошибки и еще многое другое, что зашито в ДНК Agile. И то, что не у всех получится, не плохо, и не хорошо. Все не должны быть Agile.
В последнее время появился еще один похожий и по произношению и по сути термин – «business agility». Компании, работающие в такой модели, в центр всей жизни организации ставят клиента, гибко изменяясь под его потребности. В такой парадигме не руководство компании, не рыночные условия, а клиент управляет изменениями в компании. Вокруг клиента выстраиваются три направления деятельности: непосредственно работа, взаимодействие и мышление. При этом понятно, что клиенты у коммерческих и производственных компаний, у общественных и благотворительных организаций, и у государственного сектора могут быть совершенно разными. Поэтому, несмотря на матрицу, в которую укладываются все активности таких организаций, единого решения для них нет. И каждая из них создает свои собственные процессы, чтобы они укладывались в заимствованную у кого-то матрицу.
Эта модель не единственная, которая, благодаря новому креативному времени, трансформирует бизнес по определенной матрице. Однако, надо признать, что у других управленческих инноваций отсутствует философия, утвержденная в четком и лаконичном документе, таком как Манифест Agile. Возможно, благодаря именно этому документу Agile не превратился в сухую методологию, принимаемую бизнесом для эксперимента, а стал универсальным механизмом, обеспечивающим эволюционный переход от одной модели управления к другой, более современной. Прежде всего через осознанность, затем через методологию.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. В многочисленных публикациях скептики говорят о том, что без четко прописанных процессов создания продукта очень проблематично получить что-то стоящее. И что эта ценность написана в угоду молодежи, которая хочет, чтобы с ней заигрывали, и мало разбирается в классическом проектном менеджменте. Я же скажу о том, что взаимодействие с людьми никоим образом не исключает четких процессов, но все-таки стоит на первом месте. В непосредственном живом общении с людьми больше энергии, чем в описании процессов, больше понимания и доверия. Agile скорее призван найти баланс между взаимодействием людей, преодолеть перекос старых систем в пользу регламентов, напомнить о том, что важны люди, участвующие в процессах.
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Смысл этой ценности в том, что в отличие от каскадного принципа разработки продукта, в Agile важно регулярно поставлять минимально готовый продукт. Заказчику и потребителю нужен результат, которым они могут пользоваться, а не тонны документации, в которой прописано каждое слово на любой возможный процесс эксплуатации продукта. Это дает так необходимую сейчас скорость вывода продуктов и услуг на рынок. И так же, как в первом случае, важно помнить, что одно не исключает другое, а лишь дополняет и акцентирует внимание на сути Agile – на гибкости и скорости.
Сотрудничество с заказчиком важнее проработки деталей контракта. Следуя этой ценности, команды вступают в тесное взаимодействие с заказчиком продукта, обсуждают все детали и сроки поставки в активной коммуникации. И главное, быстрее начинают работать, вместо того чтобы сконцентрировать усилия на составлении контракта. И только после миллиона подписей на каждом листе приступать непосредственно к производству продукта, теряя драгоценное время в конкурентной борьбе. Это не просто слова о том, что надо общаться с заказчиком по-человечески, располагать его к себе, но и о том, что в таком общении необходимо взаимное доверие, тогда как детальный, «до блох» составленный договор как раз свидетельствует о недоверии обеих сторон друг другу. И в подобной атмосфере недоверия, конечно, тратится масса времени на перепроверки каждой буквы контракта. А тем временем работа стоит.
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Ни астрологи, ни футурологи не могли предсказать, что в мире случится пандемия коронавируса одновременно с финансовым кризисом. Однако это не означает, что остановилась вся жизнь. Чтобы она продолжалась, создавались продукты и услуги, бизнесу пришлось на ходу менять ранее утвержденные планы. Конечно, когда создавался Манифест, а это было почти двадцать лет назад, как мы помним, никто не мог предположить таких глобальных изменений. Но мысль о том, что жизнь непредсказуема и может случиться то, что не согласуется с первоначальным планом, уже тогда была заложена в эту ценность. Конечно, план очень нужен, иначе можно уйти в ту сторону, из которой потом трудно будет вернуться на правильную дорогу. Но он не должен быть догмой, а лишь руководством к действию.