Если не останавливаться на этих ценностях, не вникать глубоко в их суть и не принимать их на уровне логики и эмоций, а просто прочитать и сконцентрироваться на методологии SCRUM или любой другой, что обычно и происходит, то получится так называемый «технический Agile». При нем люди говорят правильные вещи, но не понимают их сути. Или проповедуют Манифест, но внутренне с ним не согласны. Часто приходится слышать на тренингах сомнения в том, что без подписанного большими боссами контракта вообще нельзя приступать к работе. Но Манифест и не отрицает важность документации или плана, суть лишь в том, что на каждом этапе работы в каждую минуту самым важным становится человек, взаимодействие друг с другом, стирание границ между уровнями иерархии. И это то, что требуют от работы молодые ребята, которые сегодня приходят в бизнес и на производство, активно заявляют о себе и утверждают свои условия, при которых они готовы конструктивно трудиться.
Частично 12 принципов написаны основателями философии Agile таким образом, что понять их могут только разработчики программных продуктов, поэтому я не буду сейчас пытаться перевести их на понятный всем другим профессиям язык. Об этом написаны уже тонны литературы. Я сделаю акцент на принципах, более всего раскрывающих универсальность Agile-подхода для различных сфер деятельности и для любого времени, особенно переходного, в котором мы сейчас все оказались.
1. Быстрая поставка ценности – это удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и максимально ранней поставке ценного программного обеспечения (мы можем говорить о быстрой поставке любого продукта или услуги, над которыми работает команда). Этот основополагающий принцип важен в любой отрасли, он созвучен ценностям Манифеста.
2. Изменение требований для гибкости. Члены команды приветствуют меняющиеся требования даже на поздних стадиях разработки (или производства). Изменения в гибких процессах используются для конкурентного преимущества клиента. Мы можем подстроиться под обстоятельства или признать свои ошибки, но сделать все, чтобы удовлетворить запрос заказчика и потребителя.
В любой период работы над производством продукта, если вдруг случилась ошибка, важно признать ее всей командой. Вместе обсудить и выйти на правильный путь. Речь не обязательно может идти об ошибке, возможно, в какой-то момент работы случится «эврика» и будет найдено новое решение. И тогда, как бы ни было жалко потраченных усилий, команда коллективно принимает решение начать сначала. Такой пример был у нас в проекте «Agile в науке». Этому опыту будет посвящена отдельная глава, где я буду подробно разбирать особенности проекта.
3. Частые поставки продукта. Команда выпускает работающий продукт максимально часто: от пары недель до пары месяцев, с предпочтением более коротких сроков. По нашему опыту, срок, который обычно выбирают команды для спринтов, – две недели. Именно за такое время команда выпускает минимально готовый продукт.
В каждом проекте, который наша команда консультантов вела вне IT-сферы, особую сложность вызывало определение минимально готового продукта после каждого спринта. Люди, привыкшие погружаться в процесс без видимого быстрого результата, годами работали над одним проектом и ожидали одного большого результата, а также премии и медали на грудь за то, что вывели компанию на новую высоту. И, конечно, они не привыкли делить этот результат на быстрые, готовые к использованию отрезки. Только через осознанность и принятие этого принципа мы в своих консалтинговых проектах выходим на конструктивные решения.
4. Совместная работа бизнеса и разработки помогает программистам понять специфику данного бизнеса. Этот принцип вполне применим и в других сферах деятельности, когда взаимодействие с большим количеством специалистов позволяет команде наиболее полно выполнять требования заказчика и видеть всю картину проекта во всей ее полноте.
Часто заинтересованные в этой теме люди задают вопрос, как взаимодействуют команды Agile с другими подразделениями компании, которые продолжают работать в старой парадигме. Это действительно большой вызов, потому что скорости у таких команд разные и необходимо включить всю свою толерантность, чтобы не подгонять и не требовать большего, чем люди могут дать. Приверженность этому принципу не дает «эйджалистам» проявлять свое эго и выражать превосходство перед другими подразделениями компании. Хотя многим очень хочется: они же лидеры инноваций, они дают быстрый результат бизнесу, к ним особое внимание руководства. Однако в Agile есть способы обуздать это эго. Один из которых Agile-коучинг.
5. Мотивированные профессионалы в команде – основа Agile. Команда эффективна тогда, когда ей созданы все условия для работы и обеспечена всесторонняя поддержка и атмосфера взаимодействия. И это справедливо для любой сферы деятельности, в которой применяется и развивается Agile.
Мы уже говорили, когда обсуждали теорию поколений, что мотивирует молодых людей сегодня: интересный проект, отсутствие микроменеджмента и ощутимый быстрый результат. Все это и есть основа философии Agile, в котором эти молодые люди чувствуют себя как рыбы в воде. При этом мы говорим о профессионалах – людях, точно знающих, почему они выбраны в команду, какую ценность вносят в общее дело своими профессиональными способностями, чем дополняют общий круг и в чем представляют индивидуальные навыки.
6. Непосредственное общение – самый действенный метод передачи информации команде от внешних специалистов, заказчика и потребителей и внутри нее, общение лицом к лицу. Это исключит разночтения и недопонимание на этапе приема продукта заказчиком.
Здесь уже речь идет об эго руководства, которое чаще всего становится заказчиком для команды. Руководства, привыкшего к очередям у своего кабинета, к многочасовым совещаниям, к размытой ответственности. Но если компания решила быть Agile, то надо идти в команду и принимать участие в улучшениях и изменениях на каждом спринте и на каждой встрече с командой. При условии принятия этого принципа, как непреложного правила взаимодействия с командой.
7. Работающий продукт – это главный показатель прогресса. Стадии готовности продукта любой сферы деятельности в таком случае измеряются не документацией или планами, а тем, что уже можно запустить в продажу или начать тестировать. Тот этап, когда команда определяет себе задание на предстоящий спринт, после которого уже будет выпущен минимально готовый продукт, – наиболее эмоциональная и мотивирующая часть работы над проектом.
Это замечено во всех Agile-командах, которые мы сопровождали как консультанты.
8. Постоянный ритм и ритуалы в Agile создают условия для постоянных улучшений и дают команде возможность поддерживать постоянный темп работы бесконечно. Ритм дает устойчивость и ощущение стабильности любому процессу, и то, что Agile использует это для сонастройки всей команды, делает его все более востребованным.
У всего в жизни есть ритм, и это дает человеку внутреннее ощущение стабильности. Правда, некоторые психологи считают, что постоянный ритм создает большое давление на психику сотрудника, он быстро выгорает, начинает бояться выступать на общих собраниях и снижает работоспособность. Но в тех командах, в которых мы работали, такого не наблюдалось ни разу. Напротив, вырабатывалась привычка следовать ритму и это успокаивало первоначальную тревогу от новизны происходящего.
МИНИМАЛЬНО ЖИЗНЕСПОСОБНЫЙ ПРОДУКТ В AGILE НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОТОТИПОМ ПРОДУКТА. ПРОТОТИП МЫ МОЖЕМ НАРИСОВАТЬ В ПРЕЗЕНТАЦИИ, СНЯТЬ ПО НЕМУ ВИДЕО, СДЕЛАТЬ МАКЕТ, НО МЫ НЕ МОЖЕМ ПРОДАТЬ ЕГО ПОТРЕБИТЕЛЮ
9. Техническое совершенство – постоянное внимание разработчиков к этому аспекту повышает маневренность команды. Если не уделять постоянное внимание техническому качеству, это грозит понижением потребительских свойств конечному продукту. Каким бы быстрым ни был темп работы над продуктом, он должен всегда соответствовать современному для него уровню технических требований. Иначе он устареет, не успев выйти на рынок.
10. Простота – искусство минимизировать объем незавершенной работы. Это один из принципов разработки: начинать с малого, а сложные задачи дробить на более простые, чтобы не снижать темп работы.
Чтобы сохранять ритм и каждый день небольшими шагами двигаться к цели, шаги надо делать равномерно, без прыжков в длину и высоту. Поэтому на этапе создания бэклога спринта и определения задач, которые будут решать члены команды, происходит нарезка этих задач на небольшие простые действия. Психологически это создает ощущение непрерывного успеха и радость от того, что все быстро и хорошо получается.
11. Самоорганизующиеся команды – непреложный принцип гибкого менеджмента, который дается с большим трудом и самим членам команды, и их бывшим руководителям, поскольку на 180 градусов разворачивается в сторону нового от старого и привычного способа сотрудничества в бизнесе.
При всей кажущейся простоте это достаточно сложный для понимания и реализации принцип, особенно в той среде, в которой люди не привыкли брать на себя ответственность за результат работы, а привыкли «сдавать работу на проверку» своему руководителю. И с ним же решать возникающие время от времени трения во взаимоотношениях между людьми. Теперь все должно происходить внутри команды. Об этом мы будем говорить позже и подробнее, настолько это важно для успешного Agile-проекта.
12. Непрерывные улучшения работы – для этого команда постоянно анализирует и корректирует свою работу, исследуя, что получилось, каким образом и что можно улучшить. Это позволяет людям находиться в процессе регулярных улучшений.
Скорее всего, разработчики ценностей и принципов Манифеста Agile не предполагали, что эта философия выйдет далеко за рамки IT-сферы и будет применяться во многих областях: в продажах, в маркетинге, в образовании. Наш опыт показывает, что Agile прекрасно чувствует себя и в науке. И это было самым большим вызовом и открытием нашей консалтинговой команды.