Повторюсь, без принятия ценностей и принципов Манифеста, нет Agile. Есть методологии, есть правила, но нет глубины понимания зачем это все надо. Механическое повторение ритуалов, любое помещение живой жизни в матрицу ведет к деградации и саморазрушению. С другой стороны, осознанный выбор способа взаимодействия в бизнес-пространстве высвобождает творческую энергию, создает условия для развития предпринимательского мышления, когда каждый сотрудник, независимо от уровня должности, относится к рабочим задачам как к собственному бизнесу, видит и реализует возможности для роста. Но, как я и говорила, Agile капризен, не у каждого получается осознать всю глубину личной трансформации и осознанного принятия Манифеста. И тогда первое, что мы слышим, – «ваш Agile не работает». Один раз в жесткой структуре мне объяснили, почему не работает. «Молодежь собралась в закрытом кабинете и смеются там в рабочее время, бездельники. Мы вынуждены были из-за этого забрать у них проект, чтобы не провалили всю работу, и отдать в другие руки, несмотря на то что они обещали нам быстрые результаты». Получается, что человеку старой формации так невыносимо слышать смех за закрытой дверью чужого кабинета, видеть, что сотрудники вовремя уходят с работы (это тоже одно из сопутствующих явлений в Agile-командах).
К сожалению, такое отношение – «что это за смешки в реконструктивный период», как говорили еще И. Ильф и Е. Петров, – достаточно частое явление. Что делать в подобных ситуациях, когда люди сталкиваются с тотальным непониманием преимуществ гибкого менеджмента? Конечно, не переучивать и не увещевать взрослых начальников, относиться с пониманием к их картине мира и постараться обходить их стороной. Не навязывать свое мнение и свое видение. Есть масса задач в организации, которые можно решать и в обычной иерархической системе.
Именно поэтому я говорю о том, что для Agile требуется высокий уровень корпоративной культуры по спиральной динамике.
Выводы:
1. Новое поколение Z эволюционно отличается от того, которое сейчас составляет большинство работающего населения Земли, и с ним необходимо считаться.
2. По своей сути Манифест Agile вписывается в психологию и поведенческие маркеры нового поколения Z.
3. Без осознания и принятия ценностей и принципов Манифеста нет Agile, а есть механическое повторение ритуалов.
Глава 3Спиральная динамика в иерархической корпоративной культуре
Предпочтительный уровень развития корпоративной культуры для принятия Agile. Спиральная динамика и типы личностей на всех уровнях. Метрики определения уровня корпоративной культуры в компании.
Корпоративная культура определяет все процессы и взаимоотношения в компании, создает среду, в которой приняты определенные правила и требования к сотрудникам. В каждой компании она своя, но тем не менее приближается по своим качествам к тому или иному уровню спиральной динамики развития человечества. И каким бы ни был человек, среда способна его изменить. Она первична по отношению и ко всем инновациям, и к личным приоритетам, и к Agile тоже.
Говорить о корпоративной культуре вне спиральной динамики развития человечества в последнее время не принято. Впервые спиральную динамику описал американский психолог Клер Грейвз, который считал, что наш мозг дает нам способность адаптироваться к любым изменениям условий жизни, изменяя свои ценности и поднимаясь на новый уровень развития. Именно это мы видим сейчас, в нашей реальности 2020 года, когда привычные условия жизни значительно изменены и нам приходится искать новые способы реализации своих потребностей. Успех наших поисков зависит от того, на каком уровне спиральной динамики будем искать, как высоко позволим себе подняться.
После основоположника теории спиральной динамики многие ученые тщательно изучали и многократно описывали ее с разных точек зрения. Так она обрела ту форму, в которой нам ее уже представили в своем одноименном труде Дон Бек и Кристофер Кован. Благодаря их исследованию мы можем использовать эту теорию на практике и определять ту модель корпоративной культуры, которая соответствует уровню развития компании.
Но прежде чем остановиться подробно на уровнях спиральной динамики и показать, на каком из них живет Agile, я хочу рассказать о теории волн Элвина Тоффлера, предвидевшего все то, что сейчас происходит с нами. Забегая вперед, скажу, что не стоит пытаться пристроить Agile на более ранние стадии развития корпоративного мышления, чем он того заслуживает.
Для понимания особенностей того периода времени, в котором сегодня оказалось все человечество, надо отчетливо осознавать, что именно сейчас происходит: на фоне совокупности кризисов мы с вами переходим в новую информационную эру – в третью волну, как назвал ее Элвин Тоффлер. Свою книгу «Третья волна» он написал еще в 1980 году, когда признаки цифровой эры еще не были проявлены.
По теории Тоффлера человечество пережило уже две цивилизации – аграрную и индустриальную, и вплотную подошло к третьей – информационной. Каждая новая цивилизация приходит с борьбой и ломкой старых устоев, что мы сейчас и наблюдаем. Возможно, нам нужно было еще лет десять, чтобы принять цифровую трансформацию, но коронавирус придал нам всем ускорение, и повернуть назад мы уже не сможем. Значит, мы будем в ускоренном режиме становиться гибкими, становиться Agile.
В своей книге Тоффлер писал, что основа каждой из цивилизаций – это энергия, которая ее питает, дает силы для движения. Первую сельскохозяйственную волну двигала вперед мускульная сила людей и животных, и профессия поколений, живших в то время, определялась запросами семьи. Все дети повторяли профессию родителей. Вторая индустриальная волна стала использовать энергию природных ресурсов: угля, нефти, газа. Профессия нового поколения в это время определялась потребностями общества.
Третья волна принесла нам преобразование информационного поля до безграничных объемов, возможности самому выбирать профессию, что и показывают новые поколения, усиление природных качеств человека за счет искусственного интеллекта. Энергией, которая движет этой волной, стала информация и воображение.
СТЕНДАП – ЭТО НЕ ОТЧЕТ, А СОНАСТРОЙКА ДЕЙСТВИЙ КОМАНДЫ. И ВСЕ, ЧТО ПРОИСХОДИТ ВНУТРИ КОМАНДЫ, ДЕЛАЕТСЯ НА ОСНОВЕ ДОВЕРИЯ И ЭМПАТИИ. ИНАЧЕ У МЕТОДОЛОГИИ НЕТ ДУШИ
Теория волн-цивилизаций, к которой мы еще вернемся, коррелирует с уровнями спиральной динамики, четко разделяя периоды глобальных перемен.
Мы не будем в пространстве книги рассуждать о том, что такое корпоративная культура, это обсуждали многократно, так и не дав короткого четкого определения. Она как рябь на воде: легче показать рукой что это, чем описать словами. Кстати, с Agile та же самая история. Есть много определений, но полного представления о том, что это такое, они так и не дают.
Марк Розин, управляющий партнер «Экопси консалтинг», впервые применил спиральную динамику к определению уровней и характеристик корпоративной культуры в бизнесе. И, пожалуй, до сих пор никто лучше него не сделал этого. Используя метрики Марка Розина, можно легко определить на каком уровне находится та или иная компания. Однако я давно заметила, что руководители всегда называют завышенный на один или даже на два уровень развития своей организации. В этом нет особого смысла, потому что ни одна культура не плоха и не хороша, лучше быть честными хотя бы с собой. Правильное определение позволяет выстроить вектор развития и развязать проблемные узлы во взаимодействии сотрудников и подразделений.
Опять же, как и в случае с принципами Манифеста, я не буду останавливаться подробно на описании тех уровней корпоративной культуры, на которых Agile не живет, но дам представление о том, как, переходя от одного уровня к другому, развивается культура компаний. Всегда можно подняться на один виток спирали, не перескакивая через уровень, постепенно развиваясь и меняя свои представления о прекрасном. На каждом из нижеперечисленных уровней люди привержены ценностям, свойственным этому уровню, следуют поведенческим моделям и объясняют свои действия определенным образом. По опыту «Экопси консалтинг», переход с одного уровня на следующий может произойти через пять лет в лучшем случае, при наличии доброй воли руководства и условий, при которых команда уже не может жить по-старому, а значит, бизнес теряет темп, прибыль и позиции на рынке.
Читая далее определения и маркеры уровней развития корпоративной культуры по спиральной динамике, определите, в какой культуре живет и работает ваша организация. Честно, беспристрастно, для своего внутреннего осознания.
Бежевый уровень – культура выживания
На этом уровне находится культура выживания, которая не встречается в бизнесе, поэтому ее параметры мы определять не будем, они ясны из названия. Но назвать ее надо, поскольку с нее начинается аграрная волна развития человечества.
Фиолетовый уровень – культура принадлежности
Руководитель: патриарх, вождь племени.
Характерные черты: безопасность, первенство потребностей семьи, приверженность ритуалам и беспрекословное подчинение руководству.
Слоган: «У нас так принято».
Стиль управления: главенство по праву рождения.
Индикатор: измерение лояльности.
На первом фиолетовом уровне спиральной динамики, встречающемся в бизнесе (в отличие от более раннего уровня Выживания) люди собираются в племя по признаку родства, в период зарождения бизнеса вокруг главы семьи объединяются все близкие, кто может работать. Правит такой компанией патриарх, отец родной, глава семьи. Недаром на этом уровне развита культура Принадлежности. Для нее характерны безопасность, преимущество удовлетворения потребностей племени, приверженн