ость ритуалам и беспрекословное подчинение руководству. Люди этого уровня часто объясняют свои поступки словами: «У нас так принято», что оправдывает многие особенности взаимоотношений в команде. Все работники знают, что они за патриархом как за каменной стеной, и он один решает, кого казнить, а кого миловать. Ему же самому надо обладать многими лидерскими качествами, чтобы удерживать свою власть: быть мудрым советчиком и эффективным менеджером, а также обладать навыками психологического манипулирования. Самым важным качеством сотрудников становится лояльность, именно она измеряется и служит индикатором здоровья компании.
Красный уровень – культура силы
Руководитель: крестный отец.
Характерные черты: героизм, коварство, агрессивность, эксплуатация линейных сотрудников.
Слоган: «Потому что я так сказал».
Стиль управления: основан на страхе и подчинении силе, субъективность.
Среда: производственные компании.
Индикатор: матрица карьерной лестницы.
Когда компании становится тесно в рамках предыдущих отношений, она мягко поднимается по спирали (не по лестнице, перескакивая по ступеням) на красный уровень культуры Силы. Руководитель этого уровня наделяет полномочиями своих подчиненных, и они стоят в очереди к нему «за пряниками». Все стремятся занять место на вершине власти и отделиться от всех других сотрудников привилегиями власти. Самое важное в такой компании – занять подобающее кресло. И здесь важна персональная ответственность, разрыв зависимостей с племенем, требовательность, управление гневом и состояниями претендентов на власть в компании. Для этого уровня корпоративной культуры характерны сила, действия, героизм, коварство, агрессивность, эксплуатация. Практически все вопросы на этом уровне решаются словами «Потому что я так сказал».
В недрах этой культуры начинает подниматься индустриальная волна, которая уже прочно обосновывается на следующем повороте спирали.
Синий уровень – культура правил
Руководитель: император.
Характерные черты: наличие целей, многочисленные правила и регламенты, чувство долга, стабильность.
Слоган: «Потому что таковы правила».
Стиль управления: жесткое требование соблюдения правил, объективность.
Среда: крупный бизнес с большой историей.
Индикатор: измерение удовлетворенности.
Большое количество удельных князей на первом уровне перестают удерживать в тонусе всю компанию, и ей становятся необходимы правила. Происходит восхождение на уровень культуры Правил. Люди этого уровня на все вопросы о каких-либо их действиях отвечают, что таковы правила. Если ты придерживаешься установленных норм, то ты в почете в такой организации. Излишняя креативность и индивидуальность не поощряются. Здесь измеряется уровень удовлетворенности, и именно он становится маркером успешности. Для этого уровня характерны наличие целей, многочисленные правила и регламенты, чувство долга, стабильность. Руководители теперь не обладают абсолютной властью, а также, как и все, подчиняются правилам.
Оранжевый уровень – культура успеха
Руководитель: золотоискатель.
Характерные черты: соревновательность, решительность, развитие компетенций.
Слоган: «Потому что это дает результат».
Стиль управления: вовлечение в амбициозные цели, отжимание всех сил.
Среда: банковская деятельность, научные коллективы.
Индикатор: материальное стимулирование.
Развивающемуся бизнесу становится тесно в синей культуре правил, ограничивающих творческую мысль сотрудников и тогда компания начинает переход на оранжевый уровень, в культуру Успеха. Здесь становится важен каждый человек, стремящийся к улучшению своих производственных показателей, определяющих постоянный рост в своих KPI. На этом уровне важно все, что приносит результат. Основные движущие силы этого периода – соревновательность, развитие, решительность, компетенции. Маркером успешности становится материальное стимулирование.
На первый взгляд может показаться, что уже здесь можно говорить о благоприятной для гибкого менеджмента культуре. Однако это не так. Здесь работают индивидуалисты, каждый рвется на свой пьедестал, команда служит только вспомогательной платформой, от которой можно оттолкнуться в соревновании, чтобы победить самому. А это, как мы знаем из предыдущей главы, не соответствует ценностям и принципам Agile. Хотя справедливости ради надо сказать, что в недрах культуры Успеха у самых продвинутых менеджеров уже гуляют мысли о том, что для бизнеса результативнее будет смена иерархической системы управления на какую-то другую, более современную. Но до реализации эти мысли еще не доходят.
Если на этом уровне начать обучение и создание Agile-команд, то это может поспособствовать ускорению перехода компании на новый уровень развития корпоративной культуры.
Зеленый уровень – культура согласия
Руководитель: миротворец.
Характерные черты: сознательность, сотрудничество, соединенность.
Слоган: «Потому что мы так договорились».
Стиль управления: развитие, ориентир на людей, обесценивание материального.
Среда: бизнес со смыслом, бирюзовые организации.
Индикатор: измерение вовлеченности.
На зеленом уровне начинается все самое интересное. Именно о компаниях, находящихся на этом уровне развития, Ицхак Адизес сказал, что цель бизнеса не прибыль, а здоровье предприятия и людей. Люди становятся самым важным ресурсом организации.
Руководство начинает обращать внимание на то, что думают и что чувствуют сотрудники, ценность имеет каждый индивидуум. Главным обоснованием поведения в этой среде служат слова: «Потому что мы так договорились». Главная задача внутри коллектива – создать пространство, где каждый человек может проявить себя, почувствовать себя гармоничным. Такие же задачи стоят в отношении клиента: создание мира/продукта для человека.
Для культуры Согласия характерны сознательность, сотрудничество, соединенность. Стратегические и тактические задачи компании решаются сообща, невзирая на уровни руководства, голос имеют все признанные профессионалы, эксперты и активные люди. Вместо совещаний на высшем уровне здесь мозговые штурмы, вместо спущенных сверху приказов и распоряжений – коллективные решения. Приветствуется творчество и нестандартные решения, даже если они на некоторое время отодвигают достижение результата. На первый план выходит реальная миссия (а не общие слова в кодексе корпоративной этики), смысл и социальное значение деятельности компании. Маркер этого периода – акцент на вовлеченность.
Команда в культуре Согласия имеет огромное значение. Мнение большинства считается руководством к действию. Другие члены команды могут поступиться своей личной позицией, если большинство проголосовало против.
Согласитесь, напоминает ценности Agile, прежде всего ориентированные на личность сотрудника, на его развитие, на постоянное совершенствование его моральных и профессиональных качеств. Совершенно очевидно, что культура Согласия – это самая благоприятная среда для развития Agile в организации. Здесь не возникнет вопросов о том, как работать без контроля исполнения поручений и микроменеджмента. Сама культура уже предполагает такие способы взаимодействия между людьми, которые построены на взаимном уважении, доверии и поддержке.
Некоторое время назад огромной популярностью пользовалась теория бирюзовых организаций, о которой писал в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Она не изжила себя, а мирно развивается в мире и в России, проходят конференции на эту тему. Но бирюзовый уровень по спиральной динамике наступит еще через два поворота спирали и символизирует собой космос и хаос. Вряд ли это возможно в бизнесе. Из чего следует мысль, что при переводе книги Фредерика Лалу было допущено «цветовое» заблуждение и речь шла все-таки о зеленом уровне корпоративной культуры. Все черты, которые приписываются бирюзовым организациям, характеризуют в большинстве своем культуру Согласия.
Основными чертами бирюзовых организаций называют самоуправление, взаимное доверие, коллегиальное принятие решений – все то, что характерно для зеленого уровня. Однако термин «бирюзовые компании» уже стал общепризнанным и обрел черты общественного явления, поэтому ни у меня, ни у кого-то другого не возникает намерения внести ясность в цветовую гамму самоуправляемых компаний.
Итак, на зеленом уровне спиральной динамики человечество приходит к осознанию ценности каждого конкретного человека. К необходимости заботы о его развитии и создании комфортной среды для проявления его творческой энергии, к проявлению свободы и независимости. И именно на этом уровне появляется самая благоприятная среда для развития Agile и для создания бирюзовых организаций.
Все складывается очень гармонично, с одной только оговоркой: в реальности пока очень мало компаний, чья культура прочно обосновалась на этом уровне. Это не значит, что не надо привносить черты «бирюзы» или Agile-философии в предыдущую культуру Успеха. Agile будет там некомфортно, но это возможно. В более ранние уровни развития не стоит даже пытаться, организация отвергнет такой вольный гибкий способ управления людьми и процессами.
Пройдя путь от середины красного уровня до середины зеленого, волна индустриальной цивилизации идет на спад и здесь поднимается информационная волна развития человечества, в которую мы с вами сейчас с головой окунулись. Но на этом спиральная динамика не заканчивается, дальше следуют новые уровни, которые робко, но все же уже встречаются в бизнесе. Для большинства же они еще ждут нас впереди, когда мы разовьемся достаточно для того, чтобы покинуть комфортное для нас сейчас пространство зеленого уровня. Однако пандемия коронавируса активно подталкивает нас в новый желтый мир.