отсутствием четких проектов на уровне А, при использовании хаоса на уровне К и надцелей на уровне АА, он может на приведенном примере оценить достоинства непрожективного подхода в проблемных ситуациях и согласиться с возможной пользой осознанного и грамотного применения иррациональности и спонтанности, о чем уже говорилось выше, когда мы отмечали предсказуемость как недостаток (для ситуаций борьбы, естественно) прожективно мыслящего управленца.
Различение уровней абстрактности. Важно пояснить, каким образом мы отделяем друг от друга уровни АА, А и К. На уровне К (конкретика) мы считаем находящейся ту систему, изменение которой должно стать результатом нашей деятельности. В качестве такой системы, в частности, может выступать ситуация в целом, включающая управленца, управляемую им систему, конкурирующие системы, внешние обстоятельства и т. д.
Уровень А – это уровень моделей конкретных систем и их состояний. Например, в качестве примера цели как объекта уровня А может быть названа модель фирмы (конкретной, управляемой нами фирмы), какой мы хотели бы видеть ее к концу осуществления проекта: «оборот составляет… прибыль превышает… и т. д.».
Уровень АА – это уровень моделей более общего характера. Например, надцель, находящаяся на уровне АА, может выглядеть так: «сделать фирму лидирующей в отрасли». Эта надцель является не совокупностью описаний конкретной фирмы, а совокупностью наших общих представлений о том, какие признаки отличают лидирующую фирму. Если набор этих представлений зафиксирован, мы имеем надцель, которая может, вообще говоря, порождать различные цели. Например, «увеличить долю рынка до…», «принудить главного конкурента уйти с рынка», а может быть, «сделать торговую марку хорошо узнаваемой в масштабах региона».
Надцель удобнее всего формулировать в виде противоречия, т. е. пары взаимоисключающих требований к системе (частным и наиболее важным случаем такой надцели является ИКР: «1) система не должна существовать, чтобы факторы расплаты были равны нулю; 2) система должна существовать, чтобы выполнять свою функцию»). Именно единственность этого противоречия является причиной единственности решения в проблемной ситуации, для которой оно сформулировано. Можно, правда, предположить, что для одной и той же проблемной ситуации может быть выделено несколько одинаково важных противоречий или что одно и то же противоречие при применении различных приемов его разрешения может дать несколько решений. Именно в силу этой неясности мы говорили о том, что еще не берем на себя смелость отстаивать единственность решения с полной уверенностью.
Подчеркнем, что надцели и цели не находятся в отношении «целое – часть» (т. е. надцель разбивается на цели, цель на подцели и т. д.), но в отношении «абстрактное – конкретное», т. е. надцель содержит некоторый набор общих требований к конечному состоянию системы, которым могут удовлетворять совершенно различные конечные состояния и, соответственно, различные цели. Кроме того, цели и надцели не связаны соотношением «более точное – менее точное», поскольку формулировка цели в нечетких терминах («довести оборот фирмы до 1–2 миллионов долларов в год») не переводит ее в разряд надцелей (уровень абстрактности сохраняется неизменным).
Принцип и подход. По О.С. Анисимову, принцип и подход являются нормами, оформляющими не деятельность, но процесс проектирования деятельности. Кроме того, поскольку деятельность, как правило, нуждается в перепроектировании в ходе осуществления проекта, они являются также своеобразными инвариантами высокого уровня абстракции, удерживаемыми на протяжении всей деятельности и принимаемыми во внимание при ее перепроектировании.
Под подходом понимается некоторое основание, полагаемое в начале проектирования деятельности, из которого исходит проектировщик и которое рассчитывает сохранять в ходе осуществления проекта. Например, экономический подход акцентирует внимание на процессах обмена и распределения ресурсов, постулируя при этом рациональность выбора. На рис. 4 подход изображен в виде рамки самого высокого уровня абстракции, задающей начало проектирования и оформляющей движение от начального состояния к конечному, осуществляемое с помощью некоторого метода, конкретизированного (через стадии методики и технологии) до проекта.
Принцип отвечает за оформление процесса проектирования уже не в направлении «от полагания оснований, через перепроектирование по ходу дела, к завершению деятельности», «слева направо», но в направлении «от абстрактного к конкретному», «сверху вниз» (см. рис. 4). Таким образом, принцип предъявляет определенные требования к процессу превращения метода в проект, конкретизации, «уплотнения содержания» метода, «разворачивания» метода до проекта. В качестве примера можно привести требование заказчика, нередко являющееся важным принципом при конкретизации методик до уровня консалтингового проекта: «Вы все у нас в компании наладьте, как по науке полагается, только вот самую верхушку, пожалуйста, не трогайте».
Заметим, что понятие принципа не является необходимым для дальнейшего изложения, но мы включили его в наше описание понятийного аппарата, чтобы продемонстрировать этот аппарат в его целостности, а также чтобы обратить внимание читателя на особое значение подходов и принципов для результатов деятельности, как норм, оформляющих процесс ее проектирования. О.С. Анисимов отмечает малость подхода и принципа по количеству содержания по сравнению с другими нормами и, наоборот, сравнительно большое влияние, которое они оказывают на ход деятельности и ее результаты. Мы особо останавливаемся на этой фиксации, поскольку она показывает меру важности вопросов, которые мы разбираем в данной статье и которые могут на поверхностный взгляд показаться слишком абстрактными и не имеющими большого значения для практики. Можно предположить, что благодаря своему первостепенному значению для проектирования деятельности подходы и принципы, которыми сознательно или неосознанно руководствуются управленцы, будучи выявлены, формализованы и усовершенствованы, скрывают в себе значительно больше резервов повышения эффективности, чем более конкретные методики и технологии, на которых, как правило, сосредоточено основное внимание исследователей.
Прожективный и непрожективный подходы к организации деятельности. Основываясь на изложенном, дадим различение прожективного и непрожективного подходов. Описанный понятийный аппарат дает нам возможность сформулировать это различение ясно и кратко, а многочисленные конкретные противопоставления европейского и китайского подходов, данные в первой части статьи, помогут читателю наполнить это абстрактное различение предметным содержанием и увидеть его значение для практики.
Под прожективным подходом (рис. 5, последовательности пунктов соответствует последовательность черных стрелок) мы будем понимать такой подход к организации деятельности, который предполагает на начальном этапе ее проектирования:
• анализ исходной системы (ситуации) и построение ее модели на уровне А;
• фиксацию ущербности ситуации с точки зрения критериев уровня АА;
• построение на уровне А образа желаемого будущего состояния интересующей нас системы (постановку цели);
• подбор средств (действий и ресурсов), позволяющих перестроить систему на уровне К до этого состояния;
• создание проекта использования этих средств.
На этапе осуществления проекта этот подход предполагает:
• оценку отклонения ожидаемого результата проекта от намеченной цели и действия, направленные на приближение этого результата к цели (на рис. 5 оценка обозначена треугольником);
• внесение корректив в цель и средства ее достижения при поступлении новой информации (скользящее планирование; на рисунке для простоты не отражено).
Непрожективный подход (рис. 6) предполагает на начальном этапе:
• фиксацию «ущербности» исходной ситуации с точки зрения критериев уровня АА;
• построение на уровне АА общих требований к будущему состоянию системы (постановку надцели);
• рассмотрение тенденций развития системы (ситуации) на уровне К, поиск тех из них, которые должны привести к достижению надцели;
• создание условий, при которых эти тенденции и возможности, заложенные в системе, могли бы проявиться в полной мере при минимуме нашего активного вмешательства.
На этапе деятельности непрожективный подход предполагает:
• оценку отклонения ожидаемого будущего состояния системы от соответствия надцели и действия, направленные на устранение факторов, мешающих ситуации самостоятельно приближаться к требованиям надцели (на рис. 6 «поддержание процессов»; оценка обозначена треугольником);
• использование изменений системы (ситуации) в качестве ресурсов, усиливающих закономерное самостоятельное развитие ситуации в сторону соответствия требованиям надцели.
Взаимосвязь и области применимости подходов. Нетрудно заметить, что подходы не являются взаимоисключающими; как мы уже говорили, их различие описывается в терминах расстановки акцентов, распределения внимания на те или иные аспекты проектирования деятельности и т. д. Прожективный подход допускает уделение значительного внимания, например, тенденциям развития ситуации, но предпочтительным для прожективно мыслящего управленца является все же точное следование проекту вопреки привходящим обстоятельствам. С другой стороны, непрожективный подход может допускать в качестве вспомогательных промежуточных этапов построение целей уровня А и проектов их достижения, но предпочтительным является все же их отсутствие (например, в восточных боевых искусствах не рекомендуется «проектировать», моделировать движения противника и свои возможные ответы, поскольку это замусоривает сознание, мешает восприятию реальных действий противника и адекватно