Не проходит практически ни одной недели, чтобы очередной трактат о лидерстве не оказался на моем столе. Среди последних поступлений: «Лидерство с хорошим результатом»; «Абсолютные ценности лидерства»; «Лидерство. Книга мудрости»; «Лидерство и продуктивность в зале заседаний». И хотя уже столько чернил истрачено на труды по этой теме, мы так до конца и не знаем, что же такое – хороший лидер.Дело, конечно, в том, что не существует четкой формулы, как стать блестящим лидером; а даже если бы она и была, от нее особенной пользы ждать не приходится. Все зависит от личности, и от организации, и от обстоятельств. Сто процентов, что есть какие-то общие знаменатели. Лидер должен уметь воодушевлять людей. Еще он должен уметь видеть все происходящее одновременно. И главное, он должен уметь доводить начатое до конца. Впрочем, все это звучит как азбучные истины.Кроме того, специалисты в данном вопросе явно переборщили: существует более ста определений лидерства. А между строк во всех этих произведениях читаем: если бы мы знали, как сделаться идеальным лидером, мы бы все ими стали. Но я подозреваю, один из признаков великого лидера все-таки точно существует: ими рождаются.Чтобы понять феномен лидеров, нужно относиться к ним как к безумцам.
Эту идею недавно подбросил мне не сердитый менеджер среднего звена, ненавидящий своего босса, а Джерри Робинсон, председатель совета директоров Granada, который, поверьте, в лидерах кое-что смыслит. По его словам, если вы нормальный человек, вам не придет в голову карабкаться по намазанному жиром шесту. И у вас хватает ума, чтобы сообразить, насколько это опасно и неприятно, поэтому вы наверняка отдадите предпочтение тихой, мирной жизни.Кто хочет быть исполнительным директором?
«Меня вот что интересует: а сколькими межнациональными корпорациями вы руководили?» – с явным чувством брезгливости спросил меня однажды читатель.
Это очень хороший вопрос, и я рада, как говорится, что у меня появилась возможность на него ответить. Наверное, вы догадываетесь, что я никогда в жизни не руководила большими компаниями и что я не обладаю ни одним из нужных для этого качеств. Но даже будь у меня талант и опыт, я бы всеми силами старалась избегать должности исполнительного директора открытого акционерного общества. Даже учитывая то, что топ-менеджерам сейчас платят заоблачные суммы, эта работа не кажется мне привлекательной.
Когда-то, давным-давно, когда бизнес шел медленно, а иерархия была жесткой, у этого занятия, наверное, были свои преимущества. Но сейчас очень мало шансов, что исполнительный директор, будь он семи пядей во лбу, закончит свою карьеру где-то на самом верху. Средняя продолжительность жизни занимающих высокие должности людей становится все меньше, потому что акционеры, подчиненные, критики и такие же директора охотно выстраиваются в очередь, чтобы вонзить вам в спину нож, как только что-нибудь пойдет не так.
Представьте себе, сколько существует возможностей проколоться: директор может прекрасно переделать компанию, но будет не в состоянии двигать ее вперед. Он может быть отменным стратегом, но перессориться с коллегами. Чтобы оставаться на своем месте, ему приходится брать на себя все больше и больше.
Я им не сочувствую, я просто не могу себе представить, как можно хотеть стать одним из них. Дэвид Сейнсбери, сэр Ричард Гринбери, Мартин Тэйлор – все они когда-то были супергероями бизнеса, но мы помним, что с ними стало.
Почему большие начальники отходят от дел
Когда человек занимает высокую должность, он может быть уверен только в одном: долго на высшей ступени служебной лестницы он вряд ли продержится.
В среднем люди остаются на верхушке крупнейших компаний четыре года, а потом оставляют свои посты. В Штатах все то же самое: почти две трети исполнительных и генеральных директоров занимают свою должность меньше пяти лет.
Главная причина в том, что непригодных выкидывают быстрее, чем когда-либо. Новые члены вступают в клуб неудачников чуть не каждую неделю: должно быть, это самая быстрорастущая социально-экономическая группа на Западе.
На обложке Fortune, под заголовком «Почему большие начальники терпят неудачу», размещена целая галерея их фотографий. Согласно статье, дело не в недостатке полезных стратегий, или Ви́дения, или других проблем. Почти каждый из этих начальников талантлив и опытен. Но ни один из них не умеет приводить план в исполнение. Эта мысль кажется мне удивительно здравой, ее нужно подчеркнуть жирной линией. Приводить что-либо в исполнение – убийственно скучно. Здесь важны решимость, упорство, последовательность действий. Все это существенно и в теории – ясно как день. Но только этого очень сложно добиться. И исполнительная сторона работы исполнительного директора редко удостаивается внимания публики. И Fortune тоже, как и все мы, грешит похвалами бизнес-лидерам не за то. Мы пишем о них, как будто они – сверхинтеллектуальные герои, которые разбивают соперников с помощью своих блестящих стратегий.
Настоящая жизнь намного скучнее. Нам бы стоило обратить внимание на будничное, но жизненно необходимое воплощение стратегий в реальность. Однако писать об этом так же скучно и трудно, как исполнительным директорам – это делать. Разница в том, что, обращая внимание только на самые интересные моменты, мы не теряем свою работу. А когда начальники теряют свою, мы получаем еще одну великолепную историю.
Британские боссы приятны во всех отношениях
Типичный директор крупной английской фирмы 1970-х: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Директор двадцать пять лет спустя: мужчина, 56 лет, образование – Оксбридж, играет в гольф. Единственное, что изменилось в залах заседаний совета директоров 200 крупнейших фирм, – согласно исследованию, опубликованному в Management Today, – это сколько им платят. В 1970-х они получали в среднем 11 000 фунтов (то же, что 87 000 фунтов сегодня), тогда как в 1995-м цифра приблизилась к 250 000 фунтов.
Состав совета директоров с тех пор изменился существеннее – теперь здесь гораздо больше неисполнительных членов, и в том числе женщин. А в остальном эти советы похожи и заполнены финансовыми специалистами, отполированными дипломом бизнес-школы.
Однако кое-что при проведении этого исследования упущено из виду. Что вы скажете о харизме? Сегодня директора гораздо менее колоритны, чем 25 лет назад. Где современные лорды Вайнштоки, лорды Кинги или сэры Дэнисы Руки? Типичный председатель совета или генеральный директор 1990-х приятен во всех отношениях и предпочитает не высовываться – действительно, мне бы пришлось сильно постараться, чтобы вспомнить имена хоть кого-то из руководителей ста самых крутых компаний.
Голову в песок
Кто они, лучшие лидеры страны? И что такое лидерство? В одной из крупнейших аудиторских компаний мира (KPMG) пытались узнать ответы на эти вопросы, задавая их по телефону главам крупнейших английских компаний. Результаты говорят о многом, хотя о лидерстве практически ничего. Оказывается, наши менеджеры, увы, мало что знают о других лидерах. По их словам, на втором месте в рейтинге (после Ричарда Брэнсона, который занял первое место благодаря полному отсутствию воображения у опрошенных) – сэр Джон Харви-Джонс. А он уже десять лет как ушел из Imperial Chemical Industries, и успех его был весьма спорным!
Столь же эксцентричен выбор ICI в качестве компании, лучше всех развивающей своих менеджеров. Если она так хороша, интересно, почему нынешнего генерального директора наняли из Unilever? Вторая в этой категории – British Telecom, с длинной историей потерь среди высшего начальства и замещения их людьми со стороны.
Еще непонятнее подход к гуру менеджмента. Респондентам представили список очевидных «подозреваемых» (Питерс, Портер, Хэнди, Хамель и пр.) и спросили, кто из этих мыслителей повлиял на их идеи в отношении бизнеса.
Результат был никакой: три четверти менеджеров сказали, что ни один из гуру на них не оказал никакого влияния. Напрашиваются два вывода, но они исключают друг друга: или эти менеджеры так глубоко прячут голову в песок, что читать гуру менеджмента им хочется не больше, чем изучать в газете последние новости бизнеса. Или же они – разумные, самостоятельно мыслящие люди, для которых мода не имеет никакого значения. Как вы думаете, какое объяснение больше похоже на правду?
Обожаю садовые бассейны!
Сэр Роберт Эванс, бывший глава British Gas, – один из самых невзрачных председателей в корпоративной истории последних лет. Но только что я узнала о нем нечто потрясающее: он обожает садовые бассейны. Работая в British Gas, он заодно занимался «крупным проектом постройки садовых бассейнов», что для обычного человека само по себе тянет на полноценную работу. Об этом написал Гарри Олдер в своей книге «Думай как лидер». Он опросил 150 руководителей и узнал, что от других людей их отличает невероятное умение в секунду забывать про работу, чтобы позаниматься любимым делом. По мнению Гарри Олдера, в человеке загорается творческая искра, когда он получает удовольствие от своего труда, нежели когда пашет в офисе. И хорошие идеи приходят им в голову чаще всего вне пределов офисной коробки. Обычно в душе или в ванной. Это не сулит ничего хорошего компании Yorkshire Water, генеральный директор которой недавно намекнул, что у него дома уже целых три месяца проблемы с водоснабжением.
Эмоциональное слабоумие
О самом скандальном псевдооткрытии последнего месяца можно узнать из «сенсационной» книги американского журналиста Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект – почему он важнее IQ». Оказывается, что уровень интеллекта не влияет на успех.
Да уж, куда сенсационнее. Мы все знаем, что достигшие вершин люди вовсе не обязательно победили бы в викторине «Быстрый и находчивый». Мы знаем также, что темперамент и личные качества часто влияют на успешность карьеры. Вот Гоулман и придумал новое понятие «эмоциональный интеллект», включив в него склонность к самоанализу, усердие и навыки общения, да еще и приплел сюда зависимость от какой-то мозжечковой миндалины.