Вовлеченные в процесс гораздо лучше просто заинтересованных знают, что от них необходимо в той или иной ситуации. Эту разницу в принятии обязательств отлично иллюстрирует известный анекдот про курицу и свинью.
Любители регби (или другого командного вида спорта) лучше понимают этот принцип: когда почти каждые выходные команда выбирает «быстрый штрафной», несмотря на знаки тренера бить по воротам, надо помнить, что во время матча игра принадлежит игрокам.
Идеальное место для проведения схватки – перед настенной доской, где изображен прогресс команды (в зоне 2 рабочего пространства).
На своем пути к цели спринта команда постоянно обновляет план. Когда участник команды завершает задачу, он обновляет его (и сообщает об этом во время следующей схватки).
Если не все участники команды присутствуют в одном рабочем пространстве, можно использовать средства видеосвязи.
Рисунок 10.4 – Команда плывет по течению к цели спринта
Говоря о регби, журналисты часто используют цитату no scrum no win, чтобы подчеркнуть очевидный факт: без хорошей схватки команде не победить.
Аналогично, Scrum-команда для достижения результата должна проводить схватки каждый день. Успех применения Scrum в работе над проектом зависит от соблюдения базовых принципов.
Схватка в Scrum является простым и точным ритуалом: каждый день, стоя, четверть часа, без вмешательства заинтересованных сторон.
Но при этом не нужно быть догматичными. Не страшно, если команда пропускает день, встреча превышает 15 минут или участники вынуждены привлечь эксперта. Если это разово и хорошо воспринимается командой – все в порядке.
Команда Peetic проводит схватки ежедневно в 9:15, стоя перед доской с изображением плана спринта.
Ритуал проведения схватки направлен на людей. Но есть еще и другой вариант, который мы рассмотрим далее, где в фокусе находятся истории. Такая направленность соответствует паттерну история рассказывает себя сама.
10.4 Итоги схватки
Главный итог: команда самоорганизуется, чтобы проделанная работа продвигала ее к достижению цели спринта. Ежедневные собрания позволяют команде начать рабочий день с определения моментов синхронизации внутри команды и с заинтересованными сторонами.
Вспомним, что цель спринта состоит из двух частей:
✓ цель, касающаяся продукта, определенная во время планирования спринта,
✓ цель, касающаяся процесса (кайдзен), выявленная во время ретроспективы.
Схватка представляет собой петлю обратной связи: ситуация исследуется со всех сторон, чтобы определить, необходима ли корректировка для достижения цели. Эта корректировка конкретизируется при адаптации командной работы. В случае больших отклонений – как правило, в связи с внешними трудностями – цель может быть пересмотрена.
• Польза индикаторов
Следует ли полагаться на индикаторы для выявления отклонений?
Burndown-график спринта представляет собой диаграмму сгорания задач и обновляется каждый день. Можно выбрать один из следующих вариантов:
✓ burndown-график задач,
✓ burndown-график историй.
Те, кому визуально не нравятся графики, идущие на убыль, предпочитают burnup-графики, идущие вверх.
Индикаторы предназначены исключительно для пользования команды.
Их использование не является обязательным. С моей точки зрения, команда вполне может от них отказаться (при этом не спрашивая разрешения): они не очень полезны для тех, кто привык анализировать таблицы спринтов. Кроме того, у индикаторов бывают побочные эффекты – например, их используют заинтересованные стороны, чтобы оказывать давление.
Актуального плана спринта, как правило, достаточно, чтобы команда имела хорошее представление о текущей ситуации.
В обязанности Scrum-мастера входит приоритизация препятствий и их скорейшее устранение. Некоторые могут быть делом всей команды, другие – разрешаться только при участии людей извне, других групп (например, если техподдержка занимается средой разработки) или уполномоченных заинтересованных сторон.
Устраненные препятствия сохраняются до конца спринта: список препятствий полезен во время ретроспективы (см. главу 12).
10.5 Как провести схватку
Команда объединяется.
✓ Все по очереди высказываются насчет цели спринта, отвечая на три вопроса: что было сделано, что будет сделано и что мешает продвижению.
✓ Основываясь на этой информации, команда адаптируется и самоорганизуется, чтобы устранить препятствия и достичь цели спринта.
Схватка проводится с участием всей команды. Все стоят полукругом и видят настенную доску. Желательно (но это по решению команды), чтобы схватка проходила по утрам, в одном и том же месте, в одно и то же время. Собрание начинается точно по времени, даже если кто-то из участников опаздывает.
Если собрание проводится там, где доступны рабочие места, Scrum-мастер должен убедиться, что во время схватки участники убрали руки от клавиатуры и не смотрят в экраны. Аналогичным образом, использование мессенджеров, телефонов, Facebook или Twitter не рекомендуется в течение этой четверти часа.
Для достижения целей схватки в короткие сроки желательно иметь подсказку, которая наглядна и доступна каждому участнику. С этим отлично справится таблица спринта.
Если команда использует какие-либо технологии, она может делать это во время схватки, чтобы обновлять план спринта. При подключенном телевизоре список задач отображается на экране, при необходимости можно изменять элементы таблицы в режиме реального времени. Но все же лучше оставить эти технологии для отдельных команд: они усложняют логистику, только один человек, в руках которого находится клавиатура, может обновлять план – это явно не способствует разделению ответственности и вовлечению всей команды.
Рассмотрим случай, когда схватка проводится в начале рабочего дня.
• Поделиться тем, что было сделано
Каждый участник отвечает на первый вопрос:
что я вчера сделал для достижения цели спринта?
Все рассказывают, над какими задачами вчера работали, делятся успехами.
Важно не забывать, что Владелец продукта и Scrum-мастер также являются участниками команды.
• Рассказать, что будет сделано
Каждый участник отвечает на второй вопрос:
чем я займусь сегодня для достижения цели спринта?
Все говорят о задачах, над которыми планируют работать (обычно одна или две). Следует уточнить, в чем состоит задача и есть ли возможность ее завершения до конца дня.
Правильная декомпозиция задачи позволяет завершить ее за один день.
Рисунок 10.6 – Изменения таблицы (история скоро будет завершена)
В каком-то смысле, во время схватки каждый берет на себя обязательства. Когда человек говорит, что собирается делать, он объявляет об этом всей команде. Он делает это с легкостью, поскольку находится в доверительном окружении, которое дает ему право на ошибку.
• Выявить препятствия
Каждый участник отвечает на третий вопрос:
вижу ли я какие-то препятствия, которые мешают мне или команде достигнуть цель спринта?
Участники не дожидаются схватки, чтобы поделиться обнаруженным препятствием – здесь речь скорее о выявлении сомнений и менее явных препятствий. Scrum-мастер должен разобраться, какие реальные трудности стоят за этими сомнениями.
После того, как Дэвид сказал, что Селина (РО) мешает ему завершить историю 22, Николя (SM команды Peetic) попросил его переформулировать и, возможно, пояснить. Дэвид ответил, что предложил два способа расположить кнопки для окна валидации в истории 22, и теперь ждет ответа от Селины. Теперь понятно, в чем суть препятствия и как его можно разрешить.
При выявлении препятствия возможно, что кто-то из участников уже знает, как его устранить и может поделиться с остальными идеей.
Если у участников есть предполагаемые решения, скорее всего, команда пустится в обсуждение, а схватка – не время для этого. Scrum-мастер должен остановить дискуссию и предложить продолжить ее позднее в течение дня.
В регби схватка происходит после нарушения и является способом возобновить игру. Ежедневная схватка в Scrum точно так же позволяет команде возобновить работу и синхронизироваться, настроившись на цель спринта.
Схватка – это ежедневное упражнение, направленное на прозрачность, инспекцию и адаптацию.
С собранной в рамках схватки информацией об историях и препятствиях участники приобретают объективные знания о прогрессе команды. Адаптация проявляется в том, что команда пересматривает самоорганизацию для достижения цели спринта.
Паттерн история рассказывает себя сама в некотором роде соответствует молу [37] по отношению к схватке при игре в регби: активное участие зависит от ситуации на поле в данный момент.
Этот способ работы адаптирован для команд, применяющих паттерн роения (см. главу 9 «Планирование спринта»). Отличие разве что в ответе на три вопроса.
Команда рассматривает по порядку истории из колонки в процессе