Ретроспектива проводится сразу за обзором – но уже без участия заинтересованных сторон: собрание проводится в максимально доверительной и комфортной среде.
Но это не строгое правило, обязательное к соблюдению. Команда сама решает, пригласить кого-либо из заинтересованных сторон для участия в ретроспективе или нет.
Модератором собрания выступает Scrum-мастер – до тех пор, пока команда не полностью самоорганизована. В сложных ситуациях лучше, чтобы эту роль взял кто-то вне команды.
Ретроспектива дает участникам возможность узнать, как улучшить работу: кто вносит вклад в результат, лучше знает, как дальше развиваться. Цель ретроспективы – коллективное обучение, а не поиск виноватых.
12.2 Результаты ретроспективы
Важнейший результат ретроспективы – она сплачивает команду. Во время собрания отмечаются все положительные моменты коллективной работы, формулируются минусы. Это улучшает и развивает команду.
Напоминание об общих ценностях усиливает командную этику.
Команда может оценить уровень своей удовлетворенности. Это важный показатель здоровья команды.
Команда заканчивает ретроспективу нацеленной на улучшение в рамках будущего спринта.
Улучшение может относиться к уже применяемым практикам: ограничение схватки до 15 минут, работа в парах один час в день, изменение способа визуального менеджмента на доске и т. д.
Пример. Команда Peetic выбрала продолжительность схваток как момент для улучшения в будущих спринтах. Участники планируют сократить 20-минутные схватки до 15 минут в 95 % случаев.
Как этого достичь – это уже ответственность команды, которая самоорганизуется, чтобы определить дальнейшие действия. Некоторые можно определить сразу (например, использовать таймер), но чаще всего это происходит уже во время следующего спринта.
Эта цель, также называемая кайдзен, соединяется с целью, касающейся продукта и определенной во время планирования спринта.
12.3 Как провести ретроспективу
Вот логичная цепочка действий во время собрания.
✓ Модератор, обычно это Scrum-мастер, убеждается, что окружающая среда способствует выражению мнения каждого участника команды.
✓ Команда собирает все данные по прошедшему спринту.
✓ Затем она выявляет области для улучшения работы.
✓ Она отбирает то, что будет улучшено в будущем спринте и определяет цель.
✓ Она пересматривает свои ценности и практики для адаптации Scrum в будущем спринте.
Речь идет о том, чтобы каждый чувствовал себя уверенно и мог свободно говорить во время ретроспективы. Чтобы коллективная рефлексия была доброжелательной, Scrum-мастер напоминает о первом принципе: каждый сделал все возможное для успеха спринта.
Рисунок 12.3 – Напоминание правил
Если есть какие-либо сомнения, лучше всего опросить участников посредством тайного голосования: чувствуют ли они себя достаточно уверенно, чтобы говорить свободно. Если модератор увидит, что это не так, ретроспектива не может состояться. Ему необходимо найти условия, которые будут способствовать доверию команды.
Я никогда с таким не сталкивался. Мне кажется, французский менталитет таков, что люди не боятся высказываться. Бывает, я прошу менеджеров покинуть собрание, объясняя это тем, что ретроспектива – дело команды и только.
Перед тем как продолжить, Scrum-мастер напоминает, какие области были запланированы к улучшению во время прошлой ретроспективы, и объективно оценивает, была ли выполнена цель. Очень важно показать команде: что-то изменилось! Это придает ей желание дальше развиваться и предлагать новые идеи для улучшения.
• Внешний фасилитатор
Если Scrum-мастеру не удается создать благоприятную атмосферу, если есть какие-то преграды, из-за которых участники команды не могут свободно самовыражаться, – желательно найти внешнего фасилитатора.
Когда что-то идет не так (например, срок поставки уже истек), команда обычно старается все делать как можно быстрее, полагая, что таким образом экономит время. И исключает ретроспективу.
Делать этого не стоит: ретроспектива дает команде возможность избежать худшего. Взгляд со стороны может помочь в выявлении основных проблем команды.
• Смена целей ретроспективы
Ретроспектива спринта, по большому счету, не преследует четкой цели. Во время собрания обсуждается, как участникам работать вместе. Время от времени команда может ставить перед собой конкретную цель, касающуюся технических моментов, паттерна, который можно опробовать, или ценности, которая вызывает вопросы и сомнения.
Команда начинает ретроспективу с того, что оглядывается назад (как в зеркало заднего вида). Участники заглядывают в прошлое не для того, чтобы судить о поведении других или критиковать себя, но для того, чтобы стать лучше как команда.
Основной подход – задать каждому участнику три вопроса, что несколько похоже на ежедневную схватку (глава 10).
✓ Что хорошо сработало?
✓ Что было нехорошо?
✓ Что мы можем улучшить?
Риск этого подхода в том, что собранная информация может оказаться скудной. Чтобы выйти за рамки очевидных решений, лучше использовать поэтапный подход и поместить себя в контекст спринта. Прежде чем пытаться улучшить практику, необходимо собрать чувства и эмоции участников по поводу того, что происходило во время прошедшего спринта.
Распространенной техникой, облегчающей сбор данных, является хронологическое представление жизни команды во время спринта, называемое таймлайном: рисуется временная шкала, на которой участники отмечают периоды и тем самым составляют хронологию.
Команда опирается на список препятствий, чтобы напомнить себе все перипетии спринта и поместить их в нужные моменты таймлайна.
Затем все события комментируются в соответствии с их восприятием участниками команды: приятные, разочаровывающие, раздражающие…
Можно использовать цветовое обозначение эмоций и чувств, чтобы насладиться визуальным эффектом разукрашенного таймлайна. При этом команда все обсуждает вслух.
Очень важно собирать информацию относительно того, что прошло хорошо. Подчеркивая коллективные успехи, команда становится единым целым.
Команде важно собрать конкретные данные, которые ей помогут в будущем спринте.
Информация, собранная на предыдущем этапе, дополняется идеями по улучшению, которые предлагают участники команды.
Рекомендую начать с индивидуальной рефлексии, во время которой каждый участник фиксирует свои идеи на Post-it®.
Совокупность Post-it® (вместе с теми, что составляют таймлайн) – это материал, на основе которого команда будет стремиться к улучшению во время следующего спринта. Данные сгруппированы по категориям. Категории – их может быть от пяти до десяти – в целом соответствуют Agile-методам и инструментам, которые их поддерживают. Каждая названа так, чтобы ее можно было четко идентифицировать.
Это действие выполняется коллективно, при помощи визуального менеджента. Самая простая техника – группировка схожих карточек.
Во время ретроспектив, которые я провожу, иногда прошу группу распределить карточки в тишине, что позволяет быстрее справиться с этим этапом. Все обсуждения были на предыдущем этапе.
Речь об определении практики, на которой будут сосредоточены усилия команды для ее улучшения в следующем спринте. Для двухнедельного спринта лучше всего остановиться только на одной практике, для трехнедельного можно выбрать две.
Отбор должен проходить с участием всей команды, например, посредством голосования.
У каждого участника команды Peetic есть пять пунктов, за которые он может проголосовать. Так команда может принять быстрое решение.
Вне зависимости от выбранной техники, цель состоит в том, чтобы усилить роль каждого участника и замотивировать команду на улучшение.
Затем необходимо определить ожидаемые результаты улучшения, если это возможно, с измеримой целью. Нет необходимости составлять план действий. Желательно, чтобы команда организовала себя сама для достижения цели во время следующего спринта.
Что касается идей по улучшению, определенных, но не отобранных для следующего спринта – их надо сохранить. Например, сфотографировать то, что было зафиксировано на Рost-it®.
По окончании ретроспективы команда возвращается к основным моментам Scrum. Вот вопросы, которые участники могут обсудить:
✓ ценности команды, приверженность коллективной этике,
✓ соответствие предназначения команды и экосистемы,
✓ критерии завершенности: команда останавливается на каждом пункте из списка и решает, оставить его на следующий спринт или убрать, корректирует и дополняет.
Если команда во время прелюдии создала шаблон (см. главу 13), это отличный момент, чтобы о нем вспомнить и вновь обсудить.
12.4 Примеры ретроспективы
Ниже я предлагаю варианты ретроспектив, которые использую наиболее часто. Они являются идеальной поддержкой для двух ключевых задач этого собрания: сбор данных о прошедшем спринте и выявление областей для улучшения.
Здесь все просто. Лучший художник в команде рисует морскую звезду. Ее пять лучей соответствуют пяти зонам: продолжить, больше, меньше, начать, прекратить.