У участников есть несколько минут, чтобы обдумать, что можно поместить в каждую из этих зон. Рефлексия индивидуальна и протекает в тишине, пока каждый из участников не написал хотя бы 3 post-it (что именно должно быть написано, указано ниже).
Затем все по очереди помещают свои post-it на соответствующие лучи звезды, проговаривая вслух, что они имеют в виду. Обсуждение открытое. После него команда переходит к отбору.
Рисунок 12.4 – Морская звезда при переходе к пермакультуре
Здесь 4 этапа.
Прежде всего нужны каштаны [39]. Внимание: нужно, чтобы каштаны были еще в своих скорлупках, желательно закрытых и с шипами.
1. Ай!
Каждый участник берет по каштану. Модератор собрания просит взять орех в левую руку (правую для левшей) и сжать кулак. Ай-яй, он колючий!
Это должно напомнить о болезненных моментах прошедшего спринта. Участники берут в другую руку маркеры и фиксируют эти мучительные, трудные моменты на Post-it®.
2. Ого!
Участники заглядывают внутрь скорлупки и изучают, что внутри. Они удивлены: под скорлупой орех красивый (если только он не гнилой).
Ого, какой же он красивый! Это моменты спринта, которые их удивили, приятно взволновали, все новое, что они узнали. Это надо записать на Post-it®.
3. Рррр!
Внутри скорлупок красивые орехи. Участники достают самый красивый и хотят его съесть. Чтобы добраться до мякоти, надо снять жесткую коробочку. Они пытаются содрать ее ногтями, разгрызть зубами. У них не получается, они злятся. Рррр!
Эта досада – все, что замедляло команду, мешало ей на пути к цели. И опять это необходимо зафиксировать на Post-it®.
4. Мммм!
Как только коробочку удается снять, перед участниками остается лишь мякоть, белая и нежная, которую можно съесть. Мммм, как вкусно! А, главное, сытно.
Модератор ретроспективы просит участников, пока те сидят с набитыми ртами, записать все, что их кормило и придавало им сил во время спринта.
Рисунок 12.5 – Четыре этапа ретрокаштана
Затем команда переходит к группированию и отбору.
Эта игра, называемая Speed boat, или скоростной катер, – одна из Innovation Games, используемой для сбора чувств и эмоций пользователей продукта.
Кто-то из участников рисует катер, море и небо. Катер – это команда.
Вдали участник намечает порт, который означает цель команды (например, цель сезона).
Затем наступает момент рефлексии о пути команды к цели. Каждый участник фиксирует на post-it две вещи:
✓ якори, которые замедляют команду и расположены под катером,
✓ двигатели, которые продвигают команду к ее цели и расположены над катером.
Затем участники говорят об улучшениях, которые позволят избавиться от якорей и иметь больше двигателей.
12.5 Антипаттерны
Ситуация. Чтобы вся команда высказалась во время ретроспективы, Scrum-мастер опрашивает всех по кругу о том, что было хорошо во время спринта, а что – плохо.
Последствия. Рутина, ничего нового.
Как сделать лучше? Очень важно варьировать способы опроса. Существует множество разных техник, применяемых в ретроспективе, и постоянно появляются новые.
Ситуация. Команда предлагает идеи для улучшения, но спустя несколько спринтов понимает, что ничего толком не изменилось.
Последствия. Нет ничего более досадного для команды, чем видеть, что ничего не меняется.
Как сделать лучше? Scrum-мастер должен убедиться, что все идеи для улучшений реализуются на практике.
Иногда команды устают от ретроспективы и полагают, что улучшать нечего или что они каждый раз обсуждают одно и то же. Самая серьезная ошибка – перестать проводить ретроспективы. Не использовать эту возможность обратной связи – значит упустить одно из главных преимуществ Scrum.
Всегда есть что улучшить. Например, идея из традиционного подхода: посвятить полдня в неделю работе над личными проектами.
Ситуация. При обсуждении проблем кто-то из участников был признан виновным.
Последствия. Ухудшение атмосферы внутри команды.
Как сделать лучше? Ретроспектива позволяет каждому участнику высказать мнение. Каждый может принять участие в обсуждении того, что было не так. Нельзя никого обвинять в допущенных ошибках.
Scrum-мастер следит, чтобы ретроспектива не сместилась в сторону обвинений и нападок.
Рисунок 12.6 – Ретроспектива не должна превращаться в сведение счетов
Ситуация. Во время ретроспективы все открыто высказываются. Но комментарии участников – это негативная критика.
Последствия. Команда подавлена.
Как сделать лучше? Цель – улучшение работы команды, поэтому сбор данных касается в основном моментов, которые прошли не совсем хорошо, не так хорошо, как могли бы.
Чтобы уравновесить эту точку зрения (ее могут счесть негативом), необходимо выделить, что было хорошо, моменты, которые принесли команде удовлетворение.
Это помогает поддерживать позитивный и конструктивный настрой команды, а также идти вперед с учетом полученного опыта. Можно усилить эффект при помощи паттерна празднования.
Ситуация. Команда находит области для улучшения, но не знает, как сделать улучшение. Она считает, что проблемы вызваны заинтересованными сторонами.
Последствия. Неустойчивая экосистема.
Как сделать лучше? Трудно говорить о чем-то, если ответственные за это люди не присутствуют на собрании. Scrum-мастер должен передать вопросы на соответствующий уровень и сделать все, чтобы получить на них ответ. Однако цель ретроспективы – сфокусироваться на процессе и определить, что команда может предпринять самостоятельно.
Бывает, что улучшение процесса не во власти команды и проблемы нужно адресовать менеджменту, передавать заинтересованным сторонам или другим командам. В таком случае переговорщиком высупает Scrum-мастер.
Чтобы идти дальше
Онлайн-ресурсы
‣ Corinna Baldauf, «Retromat», Web
13Как сочинить прелюдию к Scrum
В традиционных подходах подготовительный этап – это период, предшествующий началу работы и включающий фазу обучения, которая может длиться месяцами. А как обстоят дела в Scrum?
Есть ли что-то до первого спринта? Подготовительный спринт? Команду нужно подготовить, и в этом цель доработки во время предыдущего спринта.
Чтобы подготовиться ко второму спринту, проводится доработка на этапе первого спринта. Следовательно, чтобы начать первый спринт, требуется доработка на этапе… – а вот и то, что называется нулевым спринтом.
И тем не менее, нулевого спринта не существует.
В этой главе мы подробно изучим то, чего не существует – безымянный период. Мне кажется важным отвести для него целую главу, и не просто чтобы предложить название для этого этапа, но чтобы рассказать, с чего начинается работа со Scrum.
А в Scrum самое важное – это люди.
Забота о людях и обеспечение жизнеспособности экосистемы, в которой они находятся, – первоочередные задачи при начале работы со Scrum.
В чем мы сейчас и убедимся.
13.1 Понятие прелюдии
Нет такого понятия, как нулевой спринт. Такой термин отсутствует в Руководстве по Scrum Швабера и Сазерленда.
Почему мы тогда о нем говорим?
Потому что на практике команды часто называют предшествующий первому спринту период нулевым спринтом. Если бы это был действительно спринт, его следовало бы назвать Спринт 1. Путаница появляется из-за того, что команды используют слово спринт.
Период до Спринта 1 не является спринтом.
Успех формулировки нулевой спринт обнадеживает новичков: они вдруг понимают, что будет разминочный спринт, после которого их не попросят представить результаты. Ноль означает пустоту – а команда на самом деле приходит к определенным результатам. Итак, спринт не подходит, ноль – тем более. Нужно предложить что-то еще!
Прелюдия – то, что подготавливает, предваряет и начинает. Она готовит команду и ее экосистему, предваряет Scrum и начинает цикл спринтов и сезонов.
Термин прелюдия не фигурирует в других источниках. После длительных поисков я нашел подходящее слово. В моем представлении прелюдия полностью соотносится с этим этапом. Я протестировал термин на фокус-группе и теперь предлагаю всему Scrum-сообществу.
Рисунок 13.1 – Прелюдия
Прелюдия к Scrum – время между решением внедрить Scrum и началом первого спринта.
Решение обычно сопровождается поручением руководства кому-то из сотрудников заняться подготовкой к внедрению Scrum.
Первый шаг по внедрению Scrum – создание команды. Прелюдия не начнется, пока люди не будут к этому готовы.
Прелюдия завершается, когда достигнуты результаты, перечисленные выше. До тех пор можно ее продлевать. Еще, конечно, можно сдаться и не внедрять Scrum в этих условиях.
Оценить должным образом результаты прелюдии очень сложно. Я предлагаю три способа оценки, они позволят проверить, что команда готова начинать:
1. жизнеспособная Scrum-команда,