Председатель Мосгорисполкома не зацикливался на принятых им решениях и, если требовалось, корректировал их. Когда, например, основная часть кооперативов общественного питания предпочла ресторанную форму обслуживания, Сайкин согласился перевести предприятия общественного питания на арендный подряд и согласовал соответствующее положение с Министерством торговли. По этому положению для любого предприятия общественного питания устанавливалась твердая фиксированная денежная сумма по выплате арендодателю. Все, что оставалось сверх суммы обязательных платежей, поступало в распоряжение трудового коллектива. Предприятиям предоставлялось право свободно закупать необходимые продукты даже в магазине, но с одним условием — цены на свою готовую продукцию они должны были устанавливать на уровне государственных. Потом этот опыт нашел распространение во многих городах страны и не только на предприятиях общественного питания.
В.Т. Сайкин очень взвешенно подходил к новым рыночным экономическим отношениям и всегда оценивал их только по одному критерию — реальной пользе людям, обществу. Если модель социально-экономических отношений была по всем канонам экономической науки хоть трижды рыночной, но при этом она ухудшала жизнь людей, Сайкин такую модель отвергал безоговорочно. В то же время если командно-административные методы могли дать необходимые результаты, Сайкин использовал их в полной мере.
Надо сказать, и об организации в Москве крупных межрегиональных ярмарок сельскохозяйственной продукции. Анализ причин реализации населению некачественной плодоовощной продукции показал, что проблему нельзя решить без создания совершенно новой нормативной базы, которая повысила бы ответственность тех, кто отвечал за хранение и реализацию этой продукции.
Известно, продукция при хранении портится, но никаких норм на порчу не было. Порченую продукцию частично списывали, а частично реализовывали населению, и то и другое создавало возможность для злоупотреблений и незаконного присвоения денежных средств. Несмотря на многочисленные просьбы Мосгорисполкома, министерства отказывались утверждать нормы потерь плодоовощной продукции на городских базах. Сайкин взял ответственность на себя и утвердил эти нормы.
…Было принято решение организовать в Москве широкую торговлю плодоовощной продукцией силами самих производителей, без сдачи продукции на базы. Завоз продукции в Москву осуществлялся раньше по директивным указаниям. Продукцию везли из самых разных мест Советского Союза и везли без всякого энтузиазма: сопряжено это было с большими трудностями, организационными сбоями.
Проведение межрегиональных сельскохозяйственных ярмарок в Москве стало хорошей традицией. Раз от раза увеличивалось количество участников. Значительно расширился ассортимент, в несколько раз выросли объемы реализации. И ни одного сбоя…
Укрепились связи Москвы с союзными республиками и регионами России. В каждом районе открылись фирменные магазины союзных республик и крупных сельскохозяйственных областей России. Торговать в Москве стало выгодно и престижно.
Начиная с 1986 года, с момента образования Мосгорагропрома, была проведена серьезная работа по развитию материально-технической базы по хранению и товарной обработке плодоовощной продукции и картофеля. До 1990 года основная часть плодоовощных комплексов прошла капитальный ремонт и реконструкцию. Только за один год было построено немало овощехранилищ, созданы специализированные цехи по сортировке и расфасовке плодов и овощей. Москвичи стали привыкать к наличию в магазинах расфасованной продукции высокого качества.
Поиск и внедрение новых форм управления в отраслях, занимающихся непосредственным обслуживанием населения, было важным, но не самым главным делом в работе председателя Мосгорисполкома.
Всю свою сознательную жизнь Сайкин формировался как политик, стоящий на твердых государственных позициях. На работе в Мосгорисполкоме эти позиции раскрылись в полной мере. Он был убежден, что социально-экономическое благополучие города зависит от того, насколько полно используется потенциал всех предприятий и научных учреждений независимо от их направленности и ведомственной подчиненности. Чем больше в Москве будет экономически сильных предприятий, тем легче городу будет развиваться, решать социальные задачи.
Он считал, что у городской власти не может быть не своих проблем. Коммунальное хозяйство, торговля и бытовое обслуживание, школы и больницы, строительство жилья и городской транспорт — все это входит в круг забот Мосгорисполкома. Но и не только это: положение дел на промышленных предприятиях, в научных учреждениях, объемы производства, экономика, выполнение заданий, утвержденных государственным планом, — за все это стали отвечать местные органы власти. «Миллионы людей, миллионы проблем», — говорил Сайкин.
Председатели райисполкомов на заседаниях Мосгорисполкома стали отчитываться за объемы производства, освоение капитальных вложений по всем предприятиям района — союзного, российского и городского подчинения. И они не просто отчитывались, а предметно докладывали о мерах, обеспечивающих выполнение плановых заданий. Рождались комплексные программы социально-экономического развития каждого района Москвы, среди которых особую известность получила программа развития города Зеленограда.
В Мосгорисполкоме дело было поставлено так, что оценка работы председателя райисполкома зависела от итогов работы промышленных предприятий района. И уже никого это не удивляло. Сам Сайкин, объясняя необходимость новых требований, говорил: «Когда я прихожу в Госплан и прошу дополнительных средств, капитальных вложений для Мосгорисполкома, я должен знать, что город, его промышленность развиваются ускоренными темпами. Нельзя просить больше, чем даешь. Если в городе не осваиваются ранее выделенные средства, если не выполняются государственные планы, то просить стыдно, и если не дадут, то будут правы».
Необходимо отметить, что Сайкин признавал только системный подход в решении задач. Для каждой из них обязательно самым скрупулезным образом отрабатывалась своя технология. Наскоки, контроль от случая к случаю, импровизация не допускались. И главным в системе были люди.
Не каждый мог сработаться с Сайкиным. Кто-то не разделял его точку зрения, кому-то не хватало знаний и опыта, кто-то не мог выдержать его темпов работы. Сайкин или делал человека трудоголиком, или расставался с ним. Ведь надо было не просто продержаться на работе 12–14 часов, необходимо было при этом сохранить ясную голову и энергичность. У Сайкина была особенность, которая помогала ему находиться в хорошей форме. Садясь в машину для переезда от одного объекта к другому, он мог тут же заснуть и крепко проспать 10–15 минут до следующей остановки. Ну и, разумеется, прекрасная физическая форма помогала ему справляться с огромной нагрузкой.
Вокруг Сайкина сложился сильный работоспособный коллектив. Сайкин никогда не хаял и не отзывался плохо о своих предшественниках, потому что с юности привык уважать чужой труд. Он мог не соглашаться с проводимой ранее политикой, с подходами к решению тех или иных задач, но при этом всегда видел и объективно оценивал то положительное, что было сделано.
Поэтому никакой кадровой чистки с приходом Сайкина в Мосгорисполкоме не было. Более того, среди ближайшего окружения и заместителей Валерия Тимофеевича костяк составляли люди, работавшие с В.Ф. Промысловым. Сайкин не поддался кампании по тотальной замене руководящих кадров, которая проходила в 1986–1987 годах по инициативе Московского городского комитета партии. И если ротация кадров и происходила, то только по причине их деловых качеств.
Такая кадровая политика способствовала тому, что за небольшой период времени Москва пережила заметный экономический подъем.
Исполнительный комитет Моссовета оценивал достигнутое без высоких эпитетов. Сайкин считал, что сделано было немало, но предстоит сделать значительно больше. Тем более, что первые успехи являлись результатом использования уже имеющегося потенциала. Преумножая материально-техническую базу, создавая новые мощности для выпуска товаров производственно-технического назначения и товаров народного потребления, вполне можно было выйти на темпы экономического роста, которые на порядок были бы выше достигнутых. К сожалению, как свидетельствуют дальнейшие события, этому не дано было осуществиться.
Удачно было проведено и реформирование системы управления строительным комплексом Москвы. К 1986 году в Москве существовало несколько крупных специализированных строительных подрядных организаций, таких, как Главмосстрой, Главмоспромстрой, Главмосмонтажспецстрой и Главмосинжстрой. Заказчиком выступало Главное управление капитального строительства (ГлавУКС). Подрядчики и заказчик были абсолютно независимы и все свои вопросы предпочитали решать у высокого начальства.
Строительство объектов требовало четкой координации действий и заказчика и подрядчика. Было принято решение объединить все строительные организации, присоединить к ним Главмоспромстройматериалы, образовав единую структуру — Строительный комитет. Этот Комитет стал отвечать не за промежуточные, а за конечные результаты.
В итоге строители, практически не снижая темпов жилищного строительства и почти на 30 % увеличив темпы промышленного строительства, смогли за 1986–1987 годы ликвидировать задолженности по социально-культурному строительству.
Взаимодействие строительных организаций значительно улучшилось, что позволило оперативно решать текущие вопросы и вести работы на перспективу. Была создана сеть предприятий общественного питания из быстровозводимых конструкций типа «Минутка». Эти предприятия строились как временные, в очень короткие сроки. Москва в них остро нуждалась.
Давно требовалась реконструкция центра. Была принята необходимая программа. Но прежде чем проводить соответствующие работы, необходимо было полностью заменить старые коммуникации. В связи с этим многие выражали неудовольствие в адрес председателя Мосгорисполкома, говорили, что Сайкин перерыл весь город, развел грязь. Но ведь для того, чтобы построить где-нибудь в центре здание, прежде всего нужно решить вопросы по обеспечению этого здания водой, теплом, газом, электроэнергией и телефонной связью.