Однако первые шаги для проверки доступности названия лучше сделать как можно раньше. Неприятно обнаружить, что оно кем-то запатентовано, когда вы уже разработали дизайн бренда.
Шаг 8. Подобрать команду
Теперь, когда все основные элементы концепции собраны, остаётся один не менее важный аспект, который будет влиять на бизнес буквально изо дня в день, – ваша команда.
Представим, что вы уже наняли часть специалистов: бухгалтера, маркетолога, дизайнера. Однако потребители будут взаимодействовать не с ними, а с персоналом, который непосредственно занимается сервисом. В ресторанах представителем бренда выступит официант, в других организациях – администраторы, консультанты и прочие сотрудники.
Поскольку мы создаём концепцию, персонал обязан ей соответствовать: важно, чтобы клиенту понравился человек, который его обслуживает. Более того, реальность показала, что сервис больше не может быть нейтральным, он должен вызывать эмоции. Мы вступили в эпоху экономики впечатлений, которая требует новой яркой идеологии. Таким образом, необходимо создавать концептуальные команды и сервис.
Когда пришло наше время собирать первые команды, мы столкнулись с отсутствием готовых решений и подсказок. Ни в одном книжном магазине нельзя было найти пособие о создании концептуальных брендов. Единственным наглядным примером концептуального сервиса служит Диснейленд, на который всем советуют равняться: здесь для каждого сотрудника продумана роль, есть персонажи, создаётся незабываемая эмоциональная атмосфера. Но этого, конечно, недостаточно. Что нам оставалось делать? Только вдохновляться удачными идеями и придумывать собственную технологию.
После долгих поисков мы пришли к тому, что выделили для себя пять ключевых блоков в процессе создания концептуальной команды:
• подбор персонала;
• обучение;
• стандартизация;
• мотивация;
• контроль.
В этой главе мы разберём все пять блоков, но прежде нырнём в такую проблему, связанную с подбором сотрудников, как соответствие сервиса самой сути концепции.
В этом разделе речь пойдёт о руководителях, ведь именно администратор или директор осуществляет наём младшего персонала.
Часто люди нанимаются на работу ради денег или собственного карьерного роста, но не ставят перед собой задачу развивать сервис. Работа в бизнесе и ресторанных проектах похожа на командный спорт: руководитель должен быть на одной волне с командой, иначе предприятие может постигнуть неудача, что приведёт к отставанию на рынке. Даже если человек – большой профессионал, но по какой-то причине не сочетается с идеей и характером бренда, ему будет сложно управлять командой и расставлять приоритеты.
Вот пример из жизни. Алина, успешный директор кофейни, славилась в ресторанных кругах дружелюбием и умением создать отличный сервис, её очень ценила вся команда. Алина была внимательна к деталям, стремилась улучшить работу официантов. Десять лет её работы стали для кофейни периодом процветания: хорошие отзывы, высокая прибыль.
Вскоре Алину переманил другой собственник, предложивший ей стать директором большого центрального ресторана в другом городе. Переезд прошёл гладко, и она приступила к формированию новой команды. Владелец ресторана не хотел вмешиваться в процесс управления и выдвинул только два требования: окупаемость в течение года и признание на рынке. Однако он планировал наблюдать за некоторыми ключевыми процессами, в частности, ему хотелось поучаствовать в оценке работы персонала.
В день знакомства с командой, сформированной и обученной Алиной, владельцу ресторана стало ясно, что официанты чересчур скромные и тихие для концепции его прогрессивного заведения. Владелец был ориентирован на другой тип сервиса: дружелюбный и не лишённый юмора.
Алина быстро внедрила новые правила в работу команды, и начался ещё один этап обучения. На следующем тестировании собственник обнаружил, что официанты хотя и стараются быть более открытыми и общительными, но держатся неестественно и неловко: краснеют, мнутся, неудачно шутят.
Решение проблемы собственнику пришло молниеносно: «хантить» тех, кто соответствует его ви́дению. Такой человек нашёлся быстро – харизматичный и яркий Саша из ресторана, в котором любил ужинать владелец из нашего кейса. Однако уже через пару месяцев Саша ушёл, не постеснявшись выразить своё разочарование. На закономерный вопрос собственника, что не так, официант разразился тирадой: «Я полдня потратил на ознакомление с инструкцией, в которой заказ предлагается делать “ёлочкой”[5]. Да никто уже так не делает! А форма? Я не буду ходить в рубашке прошлого десятилетия. Как вообще человек, который не имеет понятия о стиле, может учить меня одеваться?»
Почему так получилось? Потому, что прогрессивная концепция ресторана и олдскульный подход директора к управлению им не совпали. Алина придерживалась несколько архаичных взглядов: расставила на стеллажах фигурки, которые, по её мнению, прекрасно дополняли интерьер, в зоне бара установила пирамиду из белых чайных чашек, которую можно было увидеть от входа, в гардеробе разместила цветные пуфы «для уюта». Одежду для официантов выбрала исходя из своего вкуса, как и метод предложения заказа гостю – традиционной «ёлочкой».
Собственник даже не сразу заметил, что все эти детали попросту не соответствуют современной стильной концепции, которую он задумывал. Алина же руководствовалась соображениями красоты, практичности и удобства. Её душевность и спокойный характер шли вразрез с концепцией динамичного ресторана в центре города. Последующие попытки привести в соответствие концепцию и сервис не принесли успеха, и в конце концов обе стороны пришли к решению разойтись.
С самого начала гости восприняли ресторан как спокойное семейное место, поэтому резкая перемена стиля в момент, когда собственник стал экспериментировать и добавлять заведению динамики, оказалась им непонятна и не возымела должного действия. Вечером в ресторане по-прежнему было тихо и скучно, потому что изначально здесь создавалась очень ламповая обстановка, а днём гости так и не стали приходить сюда, так как яркость и динамичность нового интерьера не соответствовали сложившемуся имиджу. Ожидаемый эффект от открытия большого ресторана в центре города так и не случился.
Характеры проекта и его руководителя должны совпадать, представлять собой гармоничное целое. Если клиент не может легко понять концепцию, он инстинктивно отказывается от неё. В задачи бренда не входит влияние на восприятие потребителей, он должен естественно вписаться в их сознание.
Карьера Алины в итоге сложилась прекрасно: она открыла свою пекарню, которая быстро завоевала популярность в городе. А вот ситуация с рестораном оказалась сложнее. После года репутационного тестирования стало трудно объяснять гостям новую концепцию заведения. Ресторану предстояло переосмыслить её и провести ребрендинг.
Важно заранее определить характер бренда и использовать при этом чёткие и понятные термины. Например, «брутальный» ассоциируется с образом уверенного и даже грубоватого человека, а «динамичный» предполагает скорость и энергию. Эти характеристики помогут сформировать правильный формат сервиса и общую концепцию заведения.
Впрочем, надо иметь в виду, что некоторые черты характера проекта встречаются чаще или реже – в зависимости от возраста владельца бизнеса. Например, среди молодёжи становится всё труднее найти «гостеприимность», поскольку нынешние молодые люди не впитали культуру частых взаимных визитов. Однако многие из них прогрессивны, что подходит для брендов, ценящих автоматизацию и стиль.
Получается, что на вашу вакансию создаётся этакий «фильтр» на вход – подробное описание характеристик. А чтобы избежать разночтений в трактовке одних и тех же слов разными людьми, можно обратиться к простым источникам: «Википедия», словари. Создайте «определение» вашей характеристики и придерживайтесь его при наборе команды.
Скорее всего, вам придётся составить собственный чек-лист подходящего кандидата на ту или иную должность. Для этого все собранные характеристики мы объединяем в профиль предполагаемого сотрудника – визуализируем того, кто нам нужен. Чем подробнее описан профиль, тем эффективнее работа с ним.
Для примера – профиль официанта «Горячего цеха», который должен был стать «фанатом» (как я уже писала, так мы решили называть членов команды). Вот что у нас получилось: «“Разыскивается” молодой человек 20–30 лет крепкого телосложения, возможно наличие татуировок, пирсинга, бороды. Любит вкусно поесть, обожает мясо и разбирается в нём, знает, куда ходит прогрессивная аудитория. Тяготеет ко всему технологичному, всегда чем-то увлечён, любит узнавать новое, с радостью делится с собеседниками интересной информацией. Стиль общения непосредственный, весёлый, искренний, эмоциональный. Лексика простая, но не сленговая». Понятное дело, что не все официанты сочетают в себе абсолютно все эти черты, но они соответствуют образу.
Представьте себе своего сотрудника в качестве персонажа и придумайте ему характер. Кстати, позже, при разработке системы мотивации, о которой мы поговорим дальше, эти характеристики можно будет усиливать. «Фанатам цеха», например, можно будет предложить какую-нибудь партнёрскую программу со стильной парикмахерской или барбершопом, где они смогут подстричь ту самую брутальную бороду.
Ещё один пример – роль официанта «душа компании», профиль которого мы продумывали для грузинского ресторана. Какой он? Простой, говорит незамысловатыми фразами, применяет народные афоризмы. Заботливый, но не скатывается в образ простофили. Наоборот, любит и умеет ухаживать за другими, ценит в себе эти качества и через них проявляет свой успех. Стиль одежды – минималистичный: простые рубашки и штаны.