Помимо необходимых характеристик, мы собираем и негативные – для чек-листа, который в нашей команде называют «Осторожно!», потому что в нём записаны особенности, которые должны насторожить нанимателя при общении с кандидатом. Записываем мы их так же подробно и конкретно, как и характеристики из первого списка.
Так, для той же роли «заботливого» из грузинского ресторана в качестве нежелательных черт мы записали: не близки семейные ценности, не любит детей, плохо поставлена речь, не ест мучное, отказывается примерять бурку (да, это не шутка, у нас был такой кейс).
Когда команда собрана, настаёт время внедрять технологии, которые позволят реализовать задуманное. То есть нам понадобится набор конкретных действий, транслирующих заботу и гостеприимство, которыми мы определяем наш бренд. Под определением бренда понимается не просто прилагательное, а прямое доказательство. Например, согласно концепции, наш гостеприимный сервис предполагает, что каждый гость должен получить на стол горячий хлеб. Грубо говоря, если я придерусь и назову официанта недостаточно заботливым, он сможет парировать: «Но я поставил на стол горячий хлеб, едва гость успел сделать заказ». Таким образом, характеристика приобретает функцию, и это очень подкрепляет веру в то, что именно бренд транслирует аудитории.
Как подбор персонала происходит на деле? Самый быстрый и удобный способ – провести мероприятие, на котором соберутся сразу 10–15 кандидатов. Им можно дать задания в игровой форме – так проще распознать реальные черты личности. Подобные тесты проводят профессиональные тренеры по подбору персонала, также можно купить готовые бизнес-игры и адаптировать их под себя. Или придумать что-нибудь своё. Конечно, многие решения принимаются на интуитивном уровне, но необходимо ещё определить долгосрочность перспектив, общих для сотрудника и управляющего. Вот почему до потенциального кандидата важно донести идею, что его качества должны соответствовать характеру бренда, так как именно на этом совпадении строится успех.
С течением времени в команде происходит естественный отбор: остаются те, кто чувствует себя комфортно в таком микроклимате. Формируется внутреннее сообщество с собственными негласными правилами. Например, одна команда может оставаться после смены тусить вместе с гостями, а другая, состоящая из людей с семейными ценностями, закрывает смену и возвращается домой.
Как я уже писала выше, профиль сотрудника подразумевает и определённый стиль общения. Именно поэтому мы составляем собственный «словарь» с терминами, которыми будут пользоваться все будущие сотрудники. Это вовсе не мелочь, поскольку заметно укрепляет связь команды с концепцией заведения. Например, в одной из концепций, где максимально раскрывается уникальность каждого сотрудника, мы говорим не «форма», а «индивидуальный лук». Не «встреча», а «экскурсия» – так официант, например, понимает, что он должен проводить гостя и показать ему всё вокруг. Не «бейдж», а «визитка», ведь, предлагая её гостю, ты представляешься ему. И, наконец, не «должности», а «роли в команде», потому что на работе придётся быть или «душой компании», или «фанатом».
Важно сформулировать установки, согласно которым потечёт жизнь внутри коллектива. Я имею в виду не чек-листы или стандарты, а, скорее, некие законы, подобные семейному кодексу, которые определяют, что поощряется, а что считается недопустимым на уровне ценностей.
Одна из самых сложных задач во взаимодействии с новой командой – это создание инструментов, которые будут наглядно и легко рассказывать сотрудникам о предстоящей работе. Материал должен быть максимально доступным для восприятия. Часто же происходит так, что ребята получают сложные инструменты: тексты, которые надо зазубрить, тесты, которые надо прорешать, что затрудняет процесс обучения.
Многие наслышаны об эффекте Зейгарник[6] – психологическом феномене, суть которого сводится к тому, что человек удерживает в поле внимания незавершённые дела, тогда как о завершённых быстро забывает. В ресторанном бизнесе действие этого эффекта проявляется таким образом: многие официанты принимают заказ без блокнота, держат в голове все блюда и напитки, чем иногда удивляют гостя. Как только официант выносит последнее блюдо, он напрочь забывает все позиции этого списка. И это оправдано применительно к краткосрочным задачам. Однако если мы хотим, чтобы команда запоминала информацию на будущее, то и инструменты обучения должны быть соответствующие. Для нового поколения в текущей реальности многие старые методы оказываются неэффективными.
В нашей практике был такой случай. Мы пригласили тренера для проведения в небольшом городе обучения по сервису. Кате, так будем называть тренера, предстояло «воспитать» команду для ресторанов японской кухни: сеть, в которую они входили, активно развивалась и каждые два месяца открывала новые точки. Поэтому обучать предстояло быстро, на потоке. Времени на поиск специалиста внутри сети у собственников бизнеса просто не было, и приглашение тренера «извне» стало лучшим для них решением.
Катя, толковый специалист с большим опытом работы в ресторанном бизнесе, быстро изучила материал и особенности меню японской кухни и начала преподавать сервисную дисциплину по собственной методике. Она давала информацию последовательно, тестируя команду на знание каждого пройденного блока. Каково же было разочарование руководства сети, когда спустя два дня после запуска ресторана стало очевидно, что ребята не знают даже меню. Как выяснилось, форма подачи материала оказалась чересчур сложной для восприятия: почти академический стиль, обилие терминов, англицизмов. Для собственников этой сети ресторанов такой язык был привычным, но вот молодёжь на занятиях зевала.
Мы поняли, что нужно упразднить документы Word и длинные тексты, заменить их чем-нибудь ярким. Первое, что пришло в голову, – презентации. В элементарном PowerPoint можно сделать привлекательную картинку и сопроводить её простым запоминающимся текстом. Реальность быстро внесла коррективы в этот инструмент: оказалось, что слайды презентации ребята из команды воспринимали как печатные листы. Чем больше было слайдов, тем сложнее им казалась информация. Один из официантов вообще сказал: «В жизни не читал столько букв».
С этого момента нам стало ясно, что подход к обучению нужно радикально пересмотреть. Мы начали изучать западный рынок, но и там не нашли подходящие для нас инструменты. Поэтому продолжили придумывать собственные. Любой проект требует индивидуального подхода, то есть технологии обучения сотрудников предопределяются спецификой бизнеса. Возможно, какие-то из описанных мной методик вы сможете применить в своей сфере деятельности или адаптировать к ней (обучающие инструменты могут быть наполнены любым контентом), а что-то, вполне вероятно, придётся создавать специально под себя.
В новой, концептуальной науке есть что позаимствовать. Например, мы уже говорили о customer journey map – карте пути клиента. Из похожих техник можно выделить карту опыта, карту эмпатии – ими пользуются разные бизнесы.
Мы создали свой инструмент – что-то вроде карты воспоминаний, где графически изображён полный цикл действий сервиса. Мы проходим его вместе с официантами, объясняя им на всех этапах, каким должен быть сервис в том или ином месте и почему именно здесь он запомнится гостю.
В каждой точке «соприкосновения» гостя с рестораном у него должно сложиться определённое впечатление, которое потом останется «на подкорке». У гардероба его встретят с вешалкой для пальто, администратор проводит его к столу и выдаст меню, заботливый официант примет заказ и принесёт горячий хлеб и бутылку воды с лимоном. Во всех этих точках должна быть определённая эмоция – её мы на карте отмечаем с помощью графики и эмодзи. Все новые ребята в команде обязательно проходят по карте.
Для топ-менеджеров мы разработали особый инструмент, который назвали «колесо топ-баланса» – это концепция обучения именно руководителей бизнеса, опирающаяся на шесть ключей. Вместе с моей командой мы подробно расписали этот инструмент в книге Екатерины Стародубцевой. Здесь я кратко опишу, в чём его суть.
Проблема с обучением руководителей была того же порядка, что и с обучением сотрудников: не существовало подходящих именно нашей команде инструментов. В интернете много курсов, в которых можно потеряться. Нам же было важно, чтобы полученные знания соответствовали реальным бизнес-задачам. Поэтому мы распределили функции топ-менеджера по шести направлениям деятельности – показатели, делегирование, идеология, сервис, кухня и атмосфера, – которые назвали ключами. У каждого ключа есть бизнес-задача. Для определённой бизнес-задачи нужно отточить конкретные навыки, и поэтому мы готовим топ-менеджера по каждому пункту в отдельности, а не смешиваем всё в кучу. Например, первому направлению («показатели») соответствует бизнес-задача «управление показателями эффективности», для решения которой нужно постигнуть основы финансового анализа. К каждому ключу, помимо определённого набора дисциплин, разрабатываются метрики, по которым можно оценить степень усвоения материала.
Вообще, умение учить – особый талант. Чтобы эффективно передавать знания, важно не только понимать правила и методы учебного процесса, но и обладать большим сердцем и бесконечным терпением. В итоге для всех важно, чтобы команда не только знала, но и умела делать.
Сразу за обучением следует стандартизация как формализованный мост до контрольного блока. Чем понятнее, тем благоприятнее – так можно охарактеризовать работу по формированию нужной среды в команде. Поэтому все правила подбора команды, её обучения и наставничества должны быть оформлены в процессы. Также стандартизация позволяет проводить быструю оценку процессов, происходящих в команде, на предмет их эффективности, помогает повысить скорость адаптации новичков в команде и свести к минимуму вероятность ошибок. К стандартам можно отнести и создание корпоративной культуры. Наличие измеримых показателей эффективности подбора команды и понимание всеми её участниками правил игры сильно облегчают работу руководителя команды.