В бизнесе, который стремится вызывать эмоции у потребителей, мотивация команды должна быть не столько финансовой, сколько эмоциональной. В последние годы это стало почти мастхэвом в больших корпорациях, которые предотвращают выгорание команды, применяя разные интересные программы, системы отпусков, устраивая корпоративные вечеринки, оборудуя классные комнаты отдыха.
Постепенно креативный подход к мотивации приходит и в концептуальный бизнес, ведь ребятам, которых вы наняли, придётся транслировать эмоции вовне.
Главное правило, которое мы выработали для себя, – мотивационная программа должна соответствовать образу бренда. Если мы наняли брутальных и прогрессивных молодых людей, то лучше дарить им похожие эмоции. Например, отправить команду на какой-нибудь экстремальный спорт или покататься на лыжах. Или устроить вечер стендапа в духе спикизи, когда каждый член команды сможет подняться на сцену, рассказать что-то смешное, поделиться с аудиторией анекдотами.
Впрочем, важнее даже не столько устраивать интересные разовые акции, сколько формировать традиции и соблюдать внутренние ритуалы, которые будут каждодневными мотивирующими факторами для всех участников команды. Так и формируется комьюнити, благодаря которому ваши сотрудники задержатся в компании надолго, ведь работа будет соответствовать их ценностям и интересам.
Например, развивая концепцию вокруг хлеба из печи, мы взяли за правило: самая первая выпечка и кофе – для команды. Официанты и повара могут спокойно посидеть вместе, наслаждаясь утром и горячими булочками.
Мы всё время мотивируем команду через важные для них инструменты, чтобы «сделать» из них приверженцев бренда. Для тех же ребят из «Горячего цеха» каждое утро есть мероприятие – фан-митинг. Если вы помните, роль официантов здесь – «фанаты цеха», поэтому на этих встречах они общаются с шефом, вместе пьют кофе, он им рассказывает о мясе или новой технологии ресторана.
В целом придумывать мотивационные кампании – скорее удовольствие, потому что их реализация и доставит радость людям, и принесёт пользу всему бизнесу. Это ли не отличный повод проявить креативность? Главное – не перебарщивать и помнить, что кампания должна уложиться в имеющийся бюджет и соответствовать вашим ценностям.
На стыке мотивации и обучения можно организовывать и кросс-функциональные мероприятия. Здесь важно выбрать нешаблонный подход, который подойдёт именно вашей команде. Например, для тех же «фанатов» «Горячего цеха» мы устраивали мастер-класс по актёрскому мастерству. Цель была в том, чтобы научить ребят быть активными и открытыми, эмоционально и небанально подавать себя. Также мы устроили мастер-класс от стилиста, который рассказал им, как правильно одеваться под «брутальный» образ, что в тренде, а что нет, что подойдёт именно им.
Важно, что ребята и получили пользу от этого мероприятия, и хорошо провели вместе время, а это отлично укрепляет командный дух. Повторю: мотивация должна соответствовать характеру бренда и его ценностям. Подбирайте то, что подходит вам. Не стоит сотрудников ресторана с прогрессивной коктейльной культурой мотивировать подарочным туром по деревням.
Команда прошла обучение, и началась рутина. Теперь остаётся следить за тем, как идёт работа. Прежде всего решается вопрос регулярности проверок того, как именно сотрудники соблюдают концептуальные правила. За этим будет следить наш идейный лидер.
В целом на этом этапе нужно учесть, что люди в команде обычно делятся на три категории: проводники, полупроводники и разработчики. Проводники могут активно передавать информацию, инициативы и решения внутри команды, полупроводники пропускают эту информацию через себя, а разработчики, соответственно, создают новые процессы и инструменты.
Несмотря на то что у всех в команде разные роли, система контроля должна быть для всех одинаковой, а её критерии – ясными и понятными для каждого члена команды. Из инструментов контроля у нас выделяются чек-листы впечатлений, проверочные листы для аудитов и некоторые другие механизмы. Система контроля подразумевает, что команда сама регулирует соблюдение стандартов. Иногда, особенно при внедрении изменений, какое-то звено концепции может неожиданно выйти из строя.
В связи с этим хочу рассказать вам историю, которая случилась в одном из ресторанов. Это современное место, где часто бывают статусные люди. В роли официантов и хостес собственники хотели видеть красивых и умных девушек, которые при полной посадке могут быстро сообразить, как сделать рокировку по столам. При этом в сети на данной позиции работали скромные студентки, которые терялись при каждом вопросе и не стеснялись произносить разве что «здравствуйте».
Поиски подходящих кандидаток продолжались месяцами. В какой-то момент возникла идея посмотреть на проблему сквозь призму маркетинга и ответить самим себе на вопрос: какого рода продуктом является наша вакансия, на которую мы не можем поймать спрос?
Исследование началось с интервью. В качестве «подопытной» выбрали маленькую и худенькую Вику, которая дисциплинированно приходила на работу каждый день, но чуть ли не падала в обморок от волнения, когда гость обращался к ней с вопросом. Разговор начался нелегко. Вика застенчиво отказывалась от кофе и воды. «Тебе нравится твоя работа?» – спросила я. «Да», – ответила она еле слышно. Предстояло настоящее глубинное интервью, только без подготовки и гайда, так как поиск инсайта был абсолютно туманный. Беседа шла тяжело:
– Ты учишься?
– Да.
– На кого?
– На юриста.
– Что делаешь в свободное время?
– Работаю.
И ещё много однообразных ответов абсолютно без эмоционального отклика.
Самый верный способ понять, насколько честен с вами респондент, – немного копнуть вглубь, задав два почти одинаковых вопроса, только по-разному сформулированных.
– Какой твой любимый ресторан?
Вика называет один из ресторанов сети.
– Что из его меню тебе не нравится?
– Пита с цыплёнком.
В этот момент я понимаю, что девушка говорит о старом меню, ведь в новом такой позиции уже нет.
– А какие блюда, наоборот, впечатлили тебя в последнее время?
Вика говорит про суп фо, который появился в ресторане напротив.
– Это что-то новенькое, – говорю я.
И следом Вика называет ещё пять блюд, которые появились на рынке у разных ресторанов города за последний месяц. Что это за любимый ресторан такой, в который ходишь реже, чем в остальные места города?
Но это всё ещё не отвечало на вопрос, с чем связаны проблемы на работе. Нужно было затронуть какие-то более важные темы из жизни Вики. Я ткнула пальцем в небо:
– Ты живёшь одна?
– Да, – и её глаза заслезились.
Потихоньку мы выяснили, что Вика рассталась с молодым человеком. Тогда я сказала расхожую фразу:
– Ты работаешь среди мужчин, уже завтра влюбишься, и всё будет отлично!
И тут слёзы прорвали плотину сдержанности:
– Да кто на меня обратит внимание? Вы посмотрите, как я выгляжу: приходится завязывать этот дурацкий хвост, а у меня уши торчат. Губы накрасить нельзя, я бледная как моль. А платье! Оно и так всё кривое, ещё и рацию повесили. Оно постоянно задирается, и провода торчат. Я не женщина, а универсальный солдат! С моими ногами и без каблуков – да я просто клоп. Стыдно даже бейджик с именем надевать, куда там знакомиться!
Эта тирада и стала ответом на вопрос, почему девушка не может широко улыбаться, стесняется, не в состоянии быстро решать разные вопросы, формировать и сдерживать очередь, при необходимости отказывать гостям и быть той самой хозяйкой, с которой начинается ресторан. На глубинные внутренние комплексы Вики, которые наверняка есть у всех, наложилось много факторов, усугубивших её восприятие реальности.
Разговор для нас обеих закончился позитивно: Вика смогла выговориться, а мне стали ясны наши следующие шаги. Мы полностью отказались от формы на позиции хостес и привлекли одного из лучших стилистов города, которая провела мастер-класс по имиджу, объяснила, как скрывать недостатки и подчёркивать достоинства. Вместе со стилистом мы разобрали гардеробы персонально для нескольких хостес. Потом составили мудборды по их внешнему виду, учитывая стержневые характеристики бренда, и сделали лукбук для того, чтобы масштабировать этот подход в формате управления брендом. Заменили рации на планшеты с модулем хостес.
Результат этих простых действий не замедлил себя ждать: хостес стали быстрее принимать решения, увереннее и эффективнее взаимодействовать с гостями, разговаривать с ними с позиции хозяйки.
Здесь важно уточнить, что подобран персонал был как раз правильно. Профиль человека, которого мы выбрали для современного ресторана в центре города, полностью подходил нашей концепции: девушка хотела быть открытой, коммуникабельной, состоятельной и уверенной в себе. Но была допущена другая ошибка: образ и формы, в которых она работала, были неверно подобраны. Правильный человек оказался в не совсем подходящих для него формах. Поэтому важно создавать среду, в которой проблемы персонала не будут выходить на первый план и мешать ему выполнять свою работу.
К слову, Вика быстро превратилась в привлекательную и уверенную в себе девушку, поменяла не только гардероб, но и причёску и восстановила отношения с молодым человеком.
Конкретно для нас концептуальный подход к формированию команды проявился следующим образом:
• повысилось качество поддержки потребителей;
• увеличилась частота визитов;
• сама команда стала магнитом для гостей.
Поэтому я активно агитирую за этот подход именно в подборе сервиса и хочу подытожить эту длинную главу списком основных принципов формирования концептуальной команды и управления ею. Это рабочие правила, которыми имеет смысл руководствоваться на пяти упомянутых выше этапах – подбора, обучения, стандартизации, мотивации и контроля персонала.