Первое: всё необычное и уникальное каждый выращивает самостоятельно, поскольку готовые решения часто бывают шаблонными. Вероятнее всего, вы станете первопроходцами в чём-то, и это непросто, но, преодолев трудности, вы получите статус уникальности и самобытности.
Второе: результат концептуального поведения в команде достигается через полное и ясное осознание характеристик бренда. Это означает, что каждый член команды должен чётко понимать и воплощать ключевые смыслы, определяющие бренд, – брутальность или душа компании. Только через такую осознанность формируется согласованное поведение в команде.
Третье: в концептуальной команде крайне важно присутствие идейного лидера, который большое внимание уделяет определению целей команды. Он следит за тем, чтобы персонал соответствовал задуманной картинке, следовательно, вам придётся позаботиться обо всём остальном. Если вспоминать пример с Алиной, то становится очевидно, что в отношениях с идейным лидером можно руководствоваться принципом «доверяй, но проверяй» и время от времени вклиниваться в его работу, чтобы убедиться: всё происходит согласно концепции.
Четвёртое: важно предусмотреть границы между сотрудниками заведения, что позволит каждому из них нести личную ответственность за исполнение своей роли и не переходить на территорию других. При этом каждый участник коллектива может временно помогать остальным. Это сравнимо с действиями игроков футбольной команды: у нападающего определённые задачи, но при необходимости он может защищать свои ворота. Так, официант может быть «фанатом цеха», но в случае большой нагрузки выполнять функции «хозяйки цеха», то есть хостес, – встречать гостей, при этом не отказываясь от своей основной роли. Эта простая тактика повышает командный дух.
Пятое: в концептуальных командах должна соблюдаться чёткая иерархия. Идейному лидеру важно уметь выступать и руководителем. Он отвечает за идеологию и создание вау-эффекта, а также транслирует ценности заведения команде. Это правило подчёркивает значимость соответствия между тем, какое место в иерархии сотрудник занимает, и тем, какое влияние в группе он имеет в реальности.
Шестое: самовыражение и индивидуальность. В таких командах все сотрудники должны оставаться собой, импровизируя в рамках своих ролей. Например, характеристика «брутальность» внешне может проявляться по-разному: у одного в виде татуировки, у другого в виде серьги. Предоставление сотрудникам возможности для самовыражения говорит о признании руководством ценности каждого из них. Поддерживая коллег в проявлении индивидуальности, идейный лидер поправляет их в ситуациях, когда кто-нибудь перегибает палку.
Седьмое: внедрение новых коротких или цикличных процессов и идей, поддерживающих интерес команды к работе и повышающих энтузиазм. Постоянное введение новшеств помогает избежать рутины и способствует созданию эмоционального сервиса в коллективе. Эти новинки призваны вдохновлять команду и поддерживать динамизм работы, что крайне важно для долгосрочного успеха бизнеса. Такими новшествами могут стать короткие мотивационные мероприятия, интересное корпоративное обучение или даже новый ритуал для всей команды.
При разумном соблюдении этих правил создаётся концептуальный сервис, который будет гармонично сочетаться с продуктом и приносить радость клиенту.
Шаг 9. Протестировать и запустить
Многие люди при запуске идеи, что называется, жестят и любят произносить фразы в духе «не стоит прогибаться под изменчивый мир», мол, лучше идти напролом и нести своё предложение миру – обязательно найдутся те, кто его поймёт. Я с этим не согласна.
Наоборот, миссия предпринимателя в том, чтобы как можно сильнее прогнуться под клиента, иначе говоря, кастомизироваться, заставляя его возвращаться снова и снова. В каком-то смысле именно для этого и существуют тестирования: прежде чем окончательно встать на рабочие рельсы, нужно понять, в каких ещё местах следует продолжать гнуться под запрос потребителя. Ведь на этапе продумывания концепции это не всегда бывает понятно. Если же сначала попробовать, а потом откалибровать неидеальные процессы под нужды клиента, то шансы на успех возрастают.
Конечно, важный шаг на пути к успешному запуску проекта – качественная самопроверка, которая подсветит детали, оставшиеся без внимания в круговерти дел. Это важно сделать, чтобы потребителю было легко на всех этапах знакомства с нашим заведением.
Поэтому мы с командой создали опросник, который условно называем «Всё ли мы учли?». С его помощью мы не только ищем слабые стороны продукта, но и заранее находим решения потенциальных проблем. По всем вопросам лучше проходить незадолго до тестирования, когда концепция уже готова, но ещё есть время что-то отредактировать.
Первый вопрос звучит так: решаем ли мы проблемы потребителя частично или закрываем его потребность полностью? Например, гость приходит в ресторан на бизнес-ланч. Мы помогаем ему только утолить голод или решаем ещё какую-то задачу? Например, обеспечиваем высокий уровень сервиса и такую обстановку, куда он впоследствии захочет привести своих коллег или партнёров для делового разговора за кофе. Соответственно, для решения второй задачи требуются иные данные, нежели для решения первой.
Возможно, мы удовлетворяем потребность в разнообразии досуга. В жизни людей много рутины, отчего возникает стремление к новым впечатлениям. Хочется чего-то новенького, интересного, как у тех же «туристов своего города», о которых мы говорили в главе про аудитории.
Чтобы справиться с этой задачей, мы вводим в ресторанах новинки, сезонные меню и необычные блюда, то есть даём потребителю повод для контента – сфотографировать свою тарелку и выложить в социальную сеть. Или предоставляем возможность просто порадоваться новому опыту.
На возникающую потребность маркетинг тут же отвечает предложением. Относительно недавно появились так называемые WOM-продукты[7], которые вирусятся и сами создают себе информационный фон. Например, десерт в виде хрустального яблока. Или официант подаёт ягоды, заливая их шампанским. В принципе, половина ресторанов в Москве этим методом активно пользуется: блогеры снимают ролики с необычными блюдами, потом за диковинками приходят новые клиенты, которые делают фото и выкладывают их в соцсетях. Ресторан генерирует эмоцию – гость генерирует контент.
Вообще, чтобы понять потребность, нужно просто наблюдать за аудиторией. Перед тестированием концепции как раз можно составить список потребностей, которые вы закрываете своим продуктом, и вполне может быть, что вскоре вы надумаете добавить в предложение какую-то новую небанальную деталь.
Второй вопрос: не тратит ли потребитель время впустую? Сейчас время – один из самых ценных человеческих ресурсов, и, независимо от вида сервиса, потребитель рассчитывает, что ему не придётся расходовать этот ресурс понапрасну. Чтобы понять, где может случиться такой промах, всей команде нужно прожить процесс взаимодействия клиента с продуктом целиком – от момента, когда гость заходит в ваше заведение, до момента, когда он рассказывает о своём визите или пишет отзыв.
Возможно, произойдёт вынужденная заминка у гардероба или придётся долго ждать меню, хотя, чтобы избежать этого, давно можно было бы поставить на стол картинку с QR-кодом. На всевозможные потери времени лучше заранее находить рабочие решения.
Третий вопрос: мы даём клиенту то, что он хочет, или то, что можем предложить? Часто предложение будет зависеть от того, какая технология доступна предпринимателю, а также от ряда внешних факторов. Если точка находится в бизнес-центре, то можем ли мы открываться в восемь утра, чтобы обеспечить офисных сотрудников горячим кофе ровно тогда, когда они приходят на работу? Если по какой-то технологической причине мы не можем варить кофе (скажем, нет соответствующего оборудования), как нам быстро исправить эту ситуацию?
Также перед запуском проекта наша команда продумывает так называемые сенсорные составляющие концепции. Уже давно маркетинг пользуется медицинскими открытиями в части того, на какие области подсознания воздействовать, чтобы повысить заинтересованность потребителя продуктом. Поэтому мы изучаем, какие сигналы человек уловит на физическом уровне, посещая наше заведение. Какой аромат был на входе – встретил ли гостя запах свежеиспечённого хлеба? Какие у посетителя возникают тактильные ощущения от взаимодействия с пространством: достаточно ли мягкие диваны у окошек, как воспринимаются приборы и посуда? Что он услышит? Если сейчас конец декабря, то уместнее всего крутить новогодние композиции, настраивая клиента на праздничный лад.
В том же духе можно продолжать бесконечно – сейчас использование сенсоров в обиходе у всех. Да и сами потребители становятся всё более требовательными и выбирают, куда сходить, чтобы соприкоснуться с желаемыми стимулами.
Четвёртый вопрос: находимся ли мы там, где удобно потенциальному клиенту? Например, мы планируем организовывать интересные мероприятия на своей площадке, приглашать шефов на гастроли, но наш ресторан находится на окраине города, куда клиентам придётся долго добираться после работы и вдобавок искать парковочные места. Или представим, что мы захотели добавить в меню некое особенное блюдо, которое требует длительного приготовления. При этом наше заведение располагается около театра, и самые частые посетители – люди, которые забежали к нам перед спектаклем на 30 минут, чтобы выпить чаю и съесть какой-нибудь театральный сет. Лучше подстроиться под запрос гостей и предложить им то, что соответствует локации.
Отсюда вытекает ещё один, пятый, вопрос: попадаем ли мы в правильное время? Для ресторанного бизнеса тема времени тесно связана с продуктом: для завтраков одни блюда, для бизнес-ланчей – другие. В нескольких локациях, особенно в торговых центрах, нам приходилось калибровать производство, точечно настраивая скорость приготовления блюд. К счастью, подобная подстройка под нужды конкретного заведения легла в основу технологии работы и стала нашим рыночным преимуществом.