Так, при открытии одного из ресторанов «Хочу Пури» рядом с большим офисным центром для нас было очевидно, что обед придётся подавать быстро и в большом количестве, при этом не теряя в качестве. Если подумать, на обед у клиента есть далеко не все стандартные 60 минут, ведь около 20 из них ему придётся потратить на дорогу туда и обратно, поэтому непосредственно за столом он может провести не более получаса. Мы наладили процессы так, чтобы быстро подавать все позиции из меню в конкретный отрезок времени.
И шестой, не менее важный, чем предыдущие пункты, вопрос: сколько усилий клиент должен приложить, чтобы получить наш продукт?
Если для бронирования стола клиенту приходится искать номер телефона по всему сайту, значит, вёрстка была неудачной. В таком случае следует признаться: время для запуска ресторана ещё не настало. Лучше остановить процесс и подкорректировать проблемы, ещё раз опробовать всё на себе вместе с командой. Нельзя допускать, чтобы пользователь напрягался, – продукт должен сам «приплыть» ему в руки.
Для этого мы и собрали предтестовый чек-лист – чтобы вовремя поставить запуск проекта на паузу и проделать работу над ошибками прежде, чем они возникнут. Если мы не находим ответы на эти вопросы в процессе разработки продукта, то акцентируем на них внимание во время его тестирования, наблюдаем и фиксируем любые детали, которые могут пригодиться при реализации идей.
В любой бизнес-литературе в разделе про тестирование мы найдём такую рекомендацию: нужно выйти из офиса, чтобы ответить на вопрос потребителя. Всемирно известные бренды проводят такие полевые исследования регулярно.
Я с этим согласна: нельзя пренебрегать общением с потребителем. В главе про продукт мы уже говорили о MVP – минимально жизнеспособном продукте. Пользуясь этой техникой, мы можем сформулировать самые первые гипотезы о том, подходит ли продукт потребителю. Но на этапе реализации, когда наступает время тестировать готовую к запуску концепцию, мы даём покупателю попробовать всё, что создали. Как это сделать? Вариантов несколько. Можно перерыть литературу и интернет, послушать подкасты состоявшихся предпринимателей и найти подходящую технологию. Есть, однако, и другой путь – создать собственный алгоритм.
Почему я делаю акцент на плюсах сборки собственных инструментов? Прежде всего потому, что тестирование не родилось в предпринимательстве, а пришло туда из IT-сферы, где почти каждый шаг в процессе создания алгоритмов проходит проверку. Но в области компьютеров сделать это в некотором смысле проще: на каждое действие можно найти статистику, есть вебвизоры и даже отдельная профессия – тестировщик.
В предпринимательстве всё не так прозрачно, хотя сейчас уже выделяют несколько видов тестирования: отдельно продукт, отдельно услуга, отдельно стоимость (то есть цена, которую потребитель может заплатить за ваш продукт) или бизнес-модель целиком. Поэтапная проверка – вполне рабочий инструмент.
Мы собрали под себя, под свои нужды подход из учебников и выделили четыре блока тестирования, по которым прогоняем каждую концепцию.
Первый блок тестирования применяется непосредственно перед запуском продукта. Этот инструмент мы называем мок-сервис (от англ. mock-service – «сервис понарошку») – термин также позаимствован из IT, где он применяется для обозначения запуска «игрушечной» сессии перед открытием сайта или сервера, то есть обозначает имитацию работы с площадкой.
В ресторанном бизнесе легко применить этот тип тестирования, и мы этой возможностью не пренебрегаем: перед открытием заведения обязательно происходит «прогон» рабочего дня. Для участия в мок-сервисе мы обычно приглашаем потенциальных потребителей – либо знакомых, либо клиентов других ресторанов. Это похоже на игру, в которой всем участникам раздают фиктивные деньги, вот только блюда при этом самые настоящие.
Мы тестируем не бизнес-модель, и нам важно не количество чеков, а функционирование ресторана при полной посадке. Запутаются ли официанты? Справится ли кухня? Как говорят повара и шефы, на тестировании важно организовать «запару», когда все «гости» заказывают то, что им хочется. Естественно, из-за того, что деньги ненастоящие, люди заказывают в разы больше, чем в обычных условиях. Но в процессе тестирования это идёт на пользу: ситуация гиперболизируется, и мы видим, как будет справляться команда с полной нагрузкой.
Второй блок тестирования – продуктовый, то есть мы в форме обратной связи собираем информацию о конкретных позициях из меню, о впечатлении, которое у посетителей осталось от посещения ресторана, созданной там обстановки. Это могут быть интервью тех же потенциальных гостей, а ещё дегустации, в том числе с приглашёнными экспертами. Хотя к работе подобных фокус-групп в последнее время прибегают всё реже. Подробнее об этом я расскажу в следующей главе.
Вообще, все продукты ресторанного бизнеса имеют весьма короткий цикл тестирования, потому что взаимодействие с потребителем происходит здесь и сейчас, и он тут же может выразить своё мнение. В том же ритейле зубная паста сначала выкладывается на полку магазина, потом её кто-то покупает, увозит домой, там её использует каждый день без особых размышлений… Обо всех этих действиях группе тестирования сложно что-либо узнать. Поэтому мы ценим и внимательно относимся к той прозрачности всего цикла потребления, которую имеем в своей отрасли.
Мы же получаем реакцию сразу после того, как гость пробует блюдо. Уже через неделю после сбора обратной связи можем анализировать ситуацию статистически, строить гипотезы и делать выводы, а также придумывать, как можно улучшить состав продукта и ингредиенты. Поэтому продуктовое тестирование сильно зависит от характера бизнеса, и нередко здесь стоит придумать собственный алгоритм, который поможет быстро получить обратную связь.
Третий блок тестирования – технологический: всё, что касается сервиса, бизнес-процессов, концептуальной составляющей, технической работы кухни. Этот блок важен, так как впоследствии мы отдаём наши технологии во франчайзинг, по B2B. Поэтому все перечисленные аспекты тестируются сначала на нашем предприятии и, если недочётов нет, тиражируются на других площадках.
Четвёртый блок тестирования – это регулярный цикл, который начинает работать уже после официального открытия заведения. В дальнейшем основные бизнес-процессы придётся тестировать постоянно, так как будут появляться нововведения, а то и реформы. О реакции на них мы также стараемся расспрашивать потребителя.
Кто из команды должен заниматься тестированием и как вообще это лучше делать? Ещё несколько лет назад считалось правильным собирать специальные фокус-группы, чтобы взять у их участников интервью, обсудить с ними продукт и получить обратную связь. Людей для таких интервью подбирали соответствующих. Это были представители «нашей» аудитории, которым преподносят меню, блюда, напитки.
Оказалась, что этот инструмент имеет существенный минус: человек, участвующий в фокус-группе, часто ведёт себя неискренне. Ему задают вопрос, и он даёт ожидаемый ответ, потому что чувствует некоторое давление. Раньше многие в ресторанном бизнесе могли пригласить потенциального гостя на интервью с одним из маркетологов, перед дегустацией ему давали посмотреть меню. Что тут скажешь? Обычно гость просто листал и говорил: «Классно, мне вообще всё нравится».
А если за тем же человеком наблюдать, так скажем, в естественной среде обитания, картина будет другой: он приходит в ресторан как обычно, берёт меню, листает его, и в этот момент едва заметные детали дают много информации. Если он пролистывает меню от корки до корки, а потом ещё раз – значит, скорее всего, не нашёл интересующих его позиций. В кабинете с фокус-группой такие мелочи просто невозможно увидеть.
Кто будет наблюдать за клиентами? Чаще всего эту роль берёт на себя особая тестировочная комиссия, которая состоит из маркетологов и продуктологов – тех, кто напрямую участвовал в разработке концепции. Вообще, быть хорошим наблюдателем – важнейшее качество специалиста по маркетингу и работе с аудиторией.
При этом проверять качество продукта с помощью дегустации или пробы также нужно. Это может быть как раз экспертное тестирование, куда приглашаются специалисты, чьему мнению вы доверяете, те, кто не раз показал себя как профессионал.
Однако важно учитывать, что гипотезы, которые будут строиться на этом этапе, не всегда надёжны. Чаще всего экспертная комиссия – это довольно узкий круг: пять-шесть человек, не больше. Поэтому любые выводы, к которым «комитет» придёт, ещё предстоит либо подтвердить, либо опровергнуть реальным рынком.
Как лучше всего выстраивать работу с экспертной комиссией? Собраться, обсудить, всё записать, держать в уме, но не бросаться всё переделывать, если только нет откровенно грубых ошибок. Мы привыкли считать экспертное тестирование этаким «нулевым километром» перед всеми остальными процессами. Если оно проходит успешно, то можно считать это символическим разбиванием бутылки шампанского о борт отходящего от причала корабля.
Почему мы не вовлекаем экспертов в остальные тестировочные процессы? Дело в том, что для качественного предзапуска проекта нужно учитывать важный критерий: во всех процессах должны участвовать люди, которые будут использовать производимый продукт в реальной жизни. Эксперты же часто не входят в число прямых потребителей. Это могут быть представители акционеров или топ-менеджеры, которые, возможно, совершенно не интересуются тем, что несёт в себе идея проекта.
Поэтому для нас гораздо красноречивее результаты тестирования с участием прямых пользователей. В конце концов, под кого мы договорились прогибаться?
Из своей практики я поняла, что это правило хорошо работает и подпитывает лояльность потребителя. Если мы организуем какое-нибудь большое мероприятие вроде дня рождения компании, важно приглашать на него именно постоянных гостей, а не знакомых или тех, кто окажется у вас впервые, ведь эти люди могут больше не вернуться, а значит, не принесут ценности. Представляете, какой подарок для маркетолога зайти в зал и увидеть, что на празднике присутствует собирательный портрет его потребителя! Это отличная почва для получения обратной связи, которую потом можно использовать во благо продукта.