И остаётся вишенка на торте – идейный лидер, который сможет руководить всем процессом тестирования и мотивировать команду. Мы уже говорили в части про сервис и подбор персонала, насколько важно, чтобы взгляды лидера совпадали с характером концепции. Ведь именно на его плечи, по сути, лягут все процессы предзапуска проекта. Тестирование не может быть рандомным процессом в духе «один заметил неисправность – починил тут, другой – поправил там». Подход должен быть целостный.
Лидеру предстоит руководить изменениями, брать на себя ответственность за варианты возможных улучшений. Он собирает информацию со всех точек касания потребителя с продуктом и анализирует полученные данные.
В нашем случае чаще всего этой работой занимается маркетолог, а также бренд-директор. То есть специалисты из верхнеуровневого маркетинга, которые смогут участвовать в разработке продукта (желательно с самого начала) и понимать его сильные и слабые стороны.
В целом всю тестировочную работу можно разделить на следующие этапы:
• нулевой шаг: дегустация продукта или проба с комиссией, состоящей из важных для бизнеса экспертов – инвесторов и топ-менеджеров;
• разработка технологий тестирования с командой и лидером;
• тестирование производства и гостевого опыта рабочей группой;
• мок-сервис, результаты которого скрупулёзно фиксируются;
• сбор обратной связи от потребителей, которые реально будут использовать ваш продукт;
• чистовое технологическое тестирование;
• обработка результатов тестирования лидером команды, принятие решений перед официальным запуском.
При запуске новых концепций мы тестировали бизнес-модель, определяя и проверяя ключевые показатели её эффективности. В каком-то смысле всё тестирование – про бизнес-модель. Потому что, если к нам не идёт клиент, значит, мы неправильно разработали и презентовали продукт. Если у нас больше расходов, чем ожидалось, значит, мы где-то просчитались. Если в ресторане днём только одна посадка, значит, у нас страдает прогнозирование и мы сами себя «подставили».
Мы уже знаем, что рассчитать нужно любые сценарии, которые находятся под нашим контролем (понятно, что, например, пандемию и массовую изоляцию экономист предсказать не в силах, хотя ситуация 2020 г. всех многому научила). В итоге тестирование первых двух недель чаще всего касается именно блока формирования доходов.
Например, в случае с рестораном TWENTY TWO бóльшая часть дохода на старте формировалась вечером, так как это отличное место для посиделок с друзьями после рабочего дня, где можно заказать необычный напиток и почти эксклюзивное блюдо.
Такие позиционирование и система доходности требуют наличия достаточного количества посадочных мест. Нужно было обеспечить высокую оборачиваемость: гости приходят, получают быстрое обслуживание и освобождают место для следующих посетителей.
При тестировании мы выявили, что наибольшее недополучение выручки по бизнес-модели связано с оборачиваемостью столов. Такие ошибки делают многие. Гость мог забронировать столик на шесть часов вечера, и получалось, что мы не можем посадить туда компанию, пришедшую в четыре или пять часов вечера из опасения, что они не успеют спокойно поесть и поболтать. Из-за этого появлялись пустые столы на час или два и потери в прибыли.
Было решено провести реформы – изменить систему бронирования так, чтобы стол не пустовал при резервации. Эффективность производства приходится подстраивать под спрос, поэтому мы подкорректировали технологии и организовали работу так, чтобы готовые блюда оказывались на столах как можно быстрее. Сервис тоже подключился к процессу оптимизации: перед официантами поставили задачу помогать хостес и быстро рассаживать гостей.
Вскоре после «реформ» замеры показали, что нам удаётся единовременно разместить 153 гостя, а ведь посадочных мест было только 139! Скорость открытия столов и размещения новых гостей достигла уровня так называемого наслоения, благодаря чему мы и пришли к этим фантастическим цифрам. Таким образом, тестирование позволяет не только улучшить сервис и получить обратную связь от гостей, но и оптимизировать бизнес-модель в целом, выявить и усовершенствовать ключевые процессы.
Как вы уже поняли, тестирование циклично: у него есть начало, середина и конец. На завершающем этапе тестирования мы делаем выводы, а через некоторое время начинаем процесс заново. Часто получается движение маленькими шажками, зато можно присмотреться к деталям.
На первом этапе тестирования мы оцениваем качество новинок и их удобство. Вообще, вопрос комфорта чрезвычайно важен для рынка услуг, поэтому должен стоять на повестке дня как отдельное мероприятие.
На втором этапе тестирования мы выявляем эмоции, которые возникают у потребителя при использовании нашего нового продукта. Какое впечатление сложилось у клиента, что ему понравилось, а что нет. Затем думаем, как поступить во втором случае.
На третьем этапе тестирования мы оцениваем доступность продукта. Если мы ввели новые блюда, то как об этом узнают наши постоянные покупатели? Как привлечь совсем новых клиентов? Обо всём этом мы поговорим в следующей главе подробно, здесь же я хочу обратить ваше внимание на то, что именно входит в оценку доступности.
Ответы на вопросы, задаваемые в процессе тестирования продукта, довольно быстро приходят сами по себе. Достаточно наблюдения: если мы предлагаем посетителям в качестве комплимента воду или хлеб, а гость к этому не притрагивается, значит, случилась какая-то системная ошибка. Возможно, официант недостаточно хорошо объяснил, что это бесплатно. А может, гостю это попросту не нужно. Или мы попали не в то время: глупо приносить холодную воду в морозный вечер, это способно вызвать у гостя даже некоторое раздражение.
Регулярно контролировать реакции пользователей мы можем даже по тарелкам, которые уходят в мойку. Это, по сути, самый элементарный метод отслеживания пользовательского опыта. Если в тарелке не осталось ровным счётом ничего, значит, всё верно и по ингредиентам, и в презентации. А если, например, системно остаётся лист салата, по всей видимости, что-то не так. Даже если с экспертной точки зрения салат – важная составляющая блюда, потребителю этот листик оказывается не нужен.
Мы обязательно регулярно отслеживаем такие мелочи, собираем отзывы гостей на новые решения – из этого складывается рейтинг удовлетворённости. Все реакции обязательно документируем. Бывает, что какое-то блюдо всем понравилось, но гости больше его не заказывают – нужно понять почему. И наоборот, потребитель возвращается за новым продуктом снова и снова.
Мы обязательно наблюдаем за процессом в динамике, а потом, на завершающем этапе тестирования, формулируем результаты и делаем выводы. Выводы должны касаться всех звеньев анализируемого процесса. Одно калибровочное решение ничего не даёт. Нам придётся пересмотреть всю систему и продумать несколько остроумных способов того, как исправить положение. Именно такой подход, а не маленькие точечные поправки, поможет разрешить ситуацию.
Итогом проделанной при тестировании работы будет список хороших и плохих новостей. Я предпочитаю говорить именно так, не используя слово «ошибки» из-за его несколько негативного посыла. Ошибки всегда чьи-то – большинство людей не готовы признавать, что допустили в чём-то промах. И их легко понять, однако в работе с пользовательским опытом и аудиторией проблемные вопросы следует разбирать немедленно.
Будущее бизнеса зависит от того, известны ли проблемы руководству. Поэтому главный результат тестирования – список новостей, которые нужно проанализировать. Похвалить себя за успехи и разработать решение для слабых мест.
Мы поняли это, когда открывали «Хочу Пури». Ценность бренда, помимо хлеба из печи, была ещё и в хинкали, которые подавались из-под ножа, то есть их делали непосредственно под заказ. На этапе тестирования всё получилось хорошо. Гости мок-сервиса стремились попробовать как можно больше блюд из меню и заказывали многие позиции из разных категорий. Поэтому нагрузка на кухню распределилась достаточно равномерно: были и салаты, и супы, и выпечка.
Между тем реальный рынок преподал нам совсем другой урок: уже через неделю в ресторан пришли гости, которым хотелось попробовать именно хинкали – объект нашей гордости. Посетители сменяли друг друга, не давая поварам возможности делать заготовки. Практически все столы занимали большие компании – в заказе выходило по 20 хинкали на каждый стол.
Представьте себе ситуацию: зал на 40 столов и за большинством из них такой заказ. Разумеется, вся нагрузка легла на мучной цех, который буквально зашивался. Гости сердились на то, что им приходилось долго ждать заказ, а позже оставляли нам негативные отзывы.
Такое тестирование в реальных условиях показало, что нужно радикально изменить технологию производства. Мы приняли мощное калибровочное решение перестроить всю кухню, перекроить и процесс заготовок, и процесс приготовления блюд. После этого лепка хинкали стала производиться быстрее и эффективнее, что в корне изменило ситуацию: наше предложение стало отвечать потребностям клиентов.
Чтобы по следам тестирования сделать правильный вывод, нужно посмотреть на проблему целостно и принять соответствующие меры, желательно комплексные, а не в виде одной «заплатки». Только совокупность эффективных решений позволяет создать качественный продукт.
Шаг 10. Собрать опыт пользователя
Что ж, а теперь такая новость: на самом деле тестирование никогда не заканчивается. Сбор отзывов от пользователей – это всё тот же регулярный цикл, чуть ли не ежедневный процесс. Но поговорить о нём стоит отдельно – это невероятно полезный инструмент, помогающий создать продукт, который обязательно понравится потребителю.