Дальше в ходе разговора нам удалось выяснить, что девушки ходят в бар, но скрывают этот факт от своих молодых людей. Давить в таких случаях не стоит, с интервьюируемым обязательно должна сложиться комфортная и доверительная беседа. Поэтому мы просто оставили эту тему: не выкладывают в социальные сети, ну и пусть, главное, что бывают в баре довольно часто. В этом и есть ценность заведения: всё, что было в баре, остаётся в баре.
Кроме утаивания достоверной информации, встречается и другая проблема: полное отсутствие рефлексии. Люди часто находятся во власти своих мыслей и проблем, поэтому попросту бывают неспособны оценить обстановку в ресторане, куда спонтанно заглядывают вечером. Задача UX-специалиста в таком случае будет «раскопать» их истинное мнение о том месте, которое они посещают.
В рамках исследования этого же бара мы часто спрашивали клиентов, что именно их привлекает в этом заведении, и не раз слышали в ответ простое: «Там комфортно». Для нас это звучало почти абсурдно: как может быть комфортно в огромном зале на 350 человек, куда почти каждый посетитель пришёл для того, чтобы распивать спиртные напитки? На интервью пришлось обсуждать тему комфорта так и эдак. Не все интервьюируемые отвечали на вопрос прямо, поскольку раньше им даже не приходило в голову анализировать свои ощущения в баре.
Результат исследования нас удивил: спустя несколько бесед с гостями мы наконец-то сформулировали для себя свой же секрет. Дело оказалось в организации пространства. Гости бара сидели на больших диванах, между которыми было достаточно приличное расстояние. При этом их спинки были высокими и скрывали гостей друг от друга. Это создавало ощущение приватности и одновременно простора, несмотря на большое количество народа. У посетителей была возможность чувствовать себя в центре событий и в то же время не задыхаться в тесноте.
Так появилось правило хорошего интервью: даже если мы не знаем, какой конкретно инсайт ищем, следует собирать как можно больше информации. В ходе беседы не давить на интервьюируемого, а стараться установить с ним дружеский контакт, при необходимости направлять разговор в нужное русло. И, конечно же, готовиться к неожиданностям – никогда не знаешь, какая тайна может стать явью.
В основу этого блока легла та самая карта пути гостя, о которой мы уже не раз говорили. На этом этапе следует разобраться, насколько хорошо работает наша собственная система.
Карта – это некий ориентир, который позволяет нам циклично, из месяца в месяц, отслеживать, как гости проживают опыт общения с нашим рестораном. Мы в обязательном порядке ведём дневники: фиксируем эмоции, которые замечаем на лицах гостей, записываем их отзывы и любые значимые детали. Например, команда решила подавать десертную карту в виде отдельного меню. Нам важно зафиксировать результаты такого решения. Если мы замечаем, что большинство гостей либо откладывают эту карту в сторону, либо едва пробегают по ней глазами, значит, нужно что-то менять.
Карта пути начинается с осведомлённости: человек находит профиль заведения в социальной сети или ищет сайт, смотрит отзывы, проходит по ссылкам. Уже на этом этапе могут возникнуть факторы, которые воспрепятствуют знакомству потенциального клиента с заведением: неточный адрес, некликабельная ссылка. Мы движемся по карте вместе с потребителем. Пункт назначения – момент, когда официант приносит чек, после чего в идеале довольный гость уходит домой.
С помощью карты моделируются разные сценарии, положительные и отрицательные, а в результате формируется список новых потребностей. Например, нужна полочка на входе, куда можно поставить сумку, или отдельная винная карта, где нет никаких посторонних позиций, кроме вина. Такую мелочь легко проглядеть в начале пути, поэтому мы изучаем реакции пользователя, всматриваемся в них регулярно.
В целом в этой фазе всегда находятся любопытные детали, которые поначалу кажутся незначительными. Уже после открытия «Горячего цеха» мы поняли, что на обед к нам заходят не так часто, как хотелось бы, несмотря на наличие бизнес-ланчей. Мы решили протестировать разные варианты обедов и понаблюдать за посетителями. В какой-то момент один из гостей сощурился при разглядывании меню, как будто не понимал, что там вообще написано.
Мы задали ему прямой вопрос на этот счёт и услышали неожиданное: «Трудно читать текст на тёмном фоне». В этом случае потребовались минимальные изменения. Действительно, чёрный цвет ассоциируется с вечером, поэтому обеденные меню мы напечатали на светлом фоне и сделали ряд изменений в интерьере в сторону ощущения дневного времени.
Отсюда напрашивается ещё один вывод: любая деталь важна, ведь за неё можно зацепиться и построить разные ассоциативные сценарии. И лучше каждую деталь анализировать, следя за реакциями клиентов.
Надо учитывать, что практически каждый кейс уникален. Наблюдение – объединяющее слово для достаточно сильно отличающихся друг от друга процессов. Поэтому все нововведения и изменения тестируются так же, как запуск абсолютно новой концепции.
Нам запомнился один случай: на этапе наблюдения вскрылась неожиданная проблема – «булочка раздора», как быстро прозвала её команда. В качестве комплимента на каждый стол приносили три свежеиспечённые булочки из печи. Однажды гости ресторана – двое серьёзных мужчин в костюмах, возможно бизнес-партнёры, – подозвали официанта, и один из них сурово спросил: «Как, по-вашему, мы должны делить третью булочку?» Кто бы мог подумать, что бонус от ресторана станет поводом для недовольства клиентов. Однако вопрос с булочкой раздора мы пересмотрели, и здорово, что обратная связь появилась ещё на этапе тестирования новинки.
Ещё одну частую проблему, которая высвечивается в период наблюдений, мы окрестили ошибкой атрибуции. По сути, это психологический феномен. Бывает так, что посетитель остался недоволен, но не может сформулировать причину такого своего состояния. Как правило, обратная связь от таких гостей чрезвычайно эмоциональна, однако конкретики в ней нет.
На протяжении полугода мы наблюдали за такими кейсами и вывели своего рода принцип ошибки атрибуции. Суть его в том, что иногда люди просто не разделяют своё субъективное внутреннее состояние и обстановку, в которой находятся. Например, вы приходите в ресторан взвинченным из-за каких-то личных неприятностей. Человека, находящегося в таком состоянии, может раздражать абсолютно всё: и то, как разговаривают официанты, и то, как выглядит еда. Если к тому же любимый медовик не оправдал ожиданий – всё, пиши пропало. Своё настроение вы незамедлительно «склеите» с визитом в ресторан.
Можно привести и другие интересные примеры. Представим: семья в прошлом году путешествовала по Италии, наслаждалась местной пиццей и пастой. А теперь сибирской зимой едет в ресторан итальянской кухни попробовать новое меню. Едва ли хоть одно блюдо ответит ожиданиям этих людей. И дело вовсе не в том, что шеф-повар этого ресторана – дилетант, просто в Италии и солнце, и пляж, и отсутствие всяческих житейских хлопот. Разумеется, в Сибири практически невозможно получить ровно те же эмоции, съев порцию фетучини с креветками.
Это всё искажения, которые иногда сильно влияют на достоверность обратной связи, и грамотный UX-специалист должен научиться отличать ошибки атрибуции от реальных проблем продукта, чтобы не хвататься за всё подряд. На этапе тестирования мы отбираем всё то, что нам необходимо на самом деле, и проверяем только адекватные гипотезы.
Четвёртый инструмент достаточно простой: мы много общаемся с гостями и буквально впитываем всё, что они нам говорят. UX-менеджер фиксирует, статистически анализирует всю полученную информацию и структурирует её.
Откуда эта информация берётся? У нас есть примерный список её источников:
• открытые опросы в социальных сетях или гугл-формах;
• аналитический обзор онлайн-отзывов;
• анализ поисковых запросов;
• обзор часто задаваемых вопросов.
Дополнительно мы попросили программистов подобрать нам специальные программы, которые собирают всю информацию в интернете – да, мы немного «подслушиваем», что о нас говорят.
Такие данные крайне ценны. Жалобы свидетельствуют о серьёзных ошибках в системе. Был период, когда по социальным сетям и чатам гуляло немало негативных комментариев об очереди на вход в ресторан. Казалось бы, очередь в ресторан – это круто, значит, там нереальное обслуживание и хорошая еда.
Между тем, постояв в очереди, посетитель слишком устаёт, чтобы наслаждаться едой и напитками, то есть уже на входе у него появляется некоторый осадочек. А мы хотели этого по возможности избежать.
Поэтому, почитав комментарии в интернете и послушав шёпот в очередях, мы остановились на незаурядном решении – чем-то занять гостей в очереди. В честь приближающегося Нового года мы стали выдавать всем ожидающим у входа в ресторан по мандарину: мелочь, а приятно. Для другого ресторана аналогичную проблему мы решили иначе: людям, стоявшим в очереди, раздавали меню, чтобы они выбрали блюда уже к тому моменту, когда сядут за стол. Это помогло распределить нагрузку – даже сам цикл приготовления улучшился, потому что заказы прибывали на кухню сразу, как только люди занимали место. Соответственно, гости быстрее уходили, и место освобождалось для следующих клиентов.
Однако анализ отзывов и комментариев способен подарить в том числе и приятные открытия. Так, однажды программа, наблюдавшая за упоминанием «Горячего цеха» в социальных сетях, вдруг собрала около 300 сообщений из разных пабликов и каналов с одним и тем же вопросом: «Что за мыло стоит в “Горячем цехе”, кто знает?» На тот момент такое количество упоминаний о нас было колоссальным.
В уборные «Горячего цеха» мы, почти не задумываясь, поставили бутылочки с мылом одной знаменитой парфюмерной марки. В то время, конечно, подобное едва ли можно было встретить в Сибири, но реакция была почти шокирующей: более 100 вопросов в директ ресторана, обсуждение в косметических пабликах города, множество сообщений о том, как замечательно пахнет это мыло и какие приятные ощущения оно оставляет на руках. Люди обсуждали это чудо-средство и подбирали себе похожее. Какой-то хитрый предприниматель тут же сориентировался и написал, что ровно такое же мыло можно купить у него. Так мы случайно дали начало небольшому тренду.