Однако вот что важно: нам этот опыт позволил сделать новые выводы. Например, что даже таким незначительным вещам, как запах мыла, следует уделять внимание. Теперь ароматы для нас – такая же составляющая концепции, как и цвет стен. Но эта простая мысль стала очевидной далеко не сразу. Поэтому всякую информацию нужно тщательно собирать и применять во благо самим же клиентам, которые будут рады возвращаться к вам снова и снова.
Сейчас UX-подходы мы используем ежедневно. Мне выпала возможность преподавать и рассказывать об этом материале в бизнес-академии. Также мы с коллегами экспериментально создали целую команду для сбора пользовательского опыта, поэтому новые методы и техники будут появляться у нас и дальше.
Шаг 11. А если что-то пошло не так? Ошибки и провалы
Чаще всего проблемы приходят внезапно. Но можно подстелить себе соломку – для этого мы возвращаемся с результатами к тем лекалам, с которых начинали.
Для динамичного и прозрачного бизнеса время подводить первые итоги приходит быстро: буквально через две недели после запуска можно проводить аналитику и сравнивать полученные данные с планами, которые мы строили на заре формирования концепции. Сосредоточиваемся на продукте, на объёмах потребления, на цифрах. Бóльшую часть возможных ошибок и провалов можно было просчитать по бизнес-модели, поэтому к ней мы обращаемся в первую очередь. Сбылись ли наши гипотезы?
Результаты такого анализа следует разделить на два блока: плохие новости и хорошие. Не забываем достаточно внимания уделить успехам, чтобы в будущем суметь их повторить. Однако по классике мы начинаем с проблем.
В первую очередь нужно понять, каких результатов мы добились относительно нашей бизнес-модели и всех тех сценариев потребления, которые предусмотрели. Этот анализ можно заключить в три вопроса, и первые два ответа проложить разницей на цифрах через сценарии, заложенные в модели. Вот эти вопросы:
• Как мы хотели, чтобы нас «покупали»?
• Как нас «покупают» в действительности?
• Как мы хотим, чтобы нас «покупали» в будущем?
Из ответов станет ясно, удалось ли нам попасть в желаемый сценарий потребления.
После запуска и разбора первых ошибок и бизнес-модель, и позиционирование могут поменяться. Скажем, мы предполагали, что клиент ждёт больших порций, а через пару недель стало ясно, что ему интереснее низкая цена, а объём порции не так важен. Мы хотели сделать куртку-пиджак из кожи на века, но мода меняется так быстро, что пользователю проще купить дешёвую куртку из искусственной кожи в масс-маркете, чтобы относить её за сезон и выбросить. Это грубые примеры – возможных сценариев масса. Именно для этого мы строили бизнес-модель: чтобы суметь лавировать в сложной обстановке.
Традиционные методы управления обычно ориентированы на то, что выход на плановые показатели должен случиться в течение года. Однако в современных условиях, особенно в сфере услуг, такой подход слишком дорогостоящий.
Сейчас важно действовать быстро: если проект не достигает запланированных показателей уже в первые месяцы, это может быть знаком скорого провала. Удержание клиента с самого начала обходится намного дешевле, чем возвращение потерянного. Поэтому, если дело сразу запахло жареным, нужно уметь быстро придумывать новые стратегии и действовать в соответствии с ними.
Теперь давайте разберёмся, что именно может пойти не так.
Первое понимание проблем возникает именно при сопоставлении исходных данных с реальными результатами. Проводим сравнение по всем возможным параметрам. На какое число клиентов рассчитывали – и сколько получили. Если цифры не совпадают, нужно разбираться, что пошло не так.
Всё, что касается концепции, разбираем, опираясь на бизнес-модель: доходная часть, средний чек, затраты на производство. Как правило, большинство отклонений обнаруживается либо в рыночном сегменте, когда прогнозы не совпадают с реально полученной прибылью, либо в контролируемых затратах (на расходные материалы, первичное сырьё), когда оказывается, что себестоимость существенно выше, чем ожидалось.
Конечно, с расходами работать проще, чем с доходной частью, – они прямо перед глазами, их можно миллион раз пересчитывать.
Если компания успешно выходит на рынок и достигает запланированных объёмов продаж (например, собирались продать 1000 платьев и реально их продали), значит, случилось прямое попадание в нужный рынок и аудиторию. Но если при этом текущая продажная цена не покрывает всех затрат, то нужно что-то менять. Для поддержания прибыльности может потребоваться снижение себестоимости. Как при этом управлять расходами? Мы можем сократить количество швей на производстве, но тогда будет сложнее выпускать нужное нам количество товара и вырастет цена, ведь наценку придётся поднять.
Необходимо найти баланс между себестоимостью и наценкой, чтобы товар оставался привлекательным для покупателей и одновременно приносил прибыль. Если себестоимость слишком высока, даже большая наценка может не принести достаточной прибыли.
В последнее время складывается ощущение, что себестоимость – это вообще больное место бизнесов в силу развития торговых онлайн-площадок. Все конкурирующие между собой предприниматели на маркетплейсах душат друг друга именно ценой. Чем ниже цена товара, тем активнее продукт тиражируется на сайте. Товары по самой низкой цене маркетплейс выводит на первые страницы, и все бренды-конкуренты начинают играть в «догонялки», демпингуя цену всё сильнее и сильнее. Потому что, если вовремя этого не сделать, можно оказаться где-нибудь на 200-й странице. Это проблема не только работы с себестоимостью, но и принятия технологичных решений, которые позволят создавать дешёвые, но при этом качественные товары.
Вообще, ценообразование – одно из больных мест создания бизнес-моделей. Например, слишком высокая цена заставляет клиентов считать продукт переоценённым. А слишком низкая, наоборот, не позволяет бизнесу зарабатывать. Это всё – часть бизнес-модели, и если мы расписали её достаточно подробно перед запуском, то ничто не сможет нас шокировать. Чем больше мы анализируем наших потребителей, чем больше сценариев разрабатываем, тем меньше сюрпризов нас ждёт в дальнейшем.
Что ещё может пойти не так?
Бывает, что, несмотря на успешный вход в рынок и точное попадание в целевую аудиторию, выясняется, что мы не справляемся с объёмами производства. Иногда приходится наращивать производственные мощности, о чём я уже упоминала в предыдущей главе (кейс из «Хочу Пури», когда мы после запуска перестроили кухню, чтобы адаптироваться под высокий запрос нашей публики).
Но случаются проблемы и посерьёзнее. Приведу в пример ситуацию, сложившуюся на одном из производств, где особое внимание уделялось работе с мясом. Это заведение мы позиционировали как классный гриль-бар с качественными стейками, но при этом не по заоблачной цене. Спрос на наши стейки рос стабильно, и мы поняли, что успешно заняли нишу. Гриль-бар пользовался большой популярностью именно благодаря здоровому соотношению цены и качества.
Однако в 2014 г. наступил кризис, связанный с международными поставками, и аргентинские стейки перестали приезжать в Россию. Вся концепция буквально держалась на том, что мы закупали сравнительно недорогое мясо.
К счастью, в нашей команде уже был выдающийся эксперт по работе с мясом, благодаря которому мы смогли адаптироваться к ситуации. Первым нашим шагом стал выбор альтернативного сырья. Да, оно отличалось от того, к чему мы привыкли, поэтому вторым шагом стало освоение техники су-вид – это метод вакуумирования мяса и приготовления его при низкой температуре, который позволяет сохранить все волокна и качество стейка. Получилось, как в книгах по саморазвитию: мы использовали кризис как точку роста. Благодаря новой технологии продукт стал ещё лучше, чем был.
Однако стоит сказать, что нередко проблемы на производстве оказываются чуть ли не фатальными для концепции, поэтому важно уметь продумывать альтернативные решения.
Впрочем, ничто не оказывается столь же «тяжким преступлением» в офлайн-бизнесе, как плохо подобранная локация.
Раньше многие предприниматели стремились открыть ресторан как новый центр притяжения, заполнить пустое место в жилом районе или ориентировались на инфраструктуру. Сейчас тенденции совершенно другие: многие локальные бизнесы стараются группироваться или присоединяются к уже существующим кластерам. Поэтому появляются разные арт-пространства, гастрокорты, торговые центры с гигантскими фудкортами. Уличная торговля была фактически убита супермаркетами, а в интернет-пространстве доминируют маркетплейсы, собирающие на своих виртуальных полках продукты и товары всех мастей.
Поэтому из 4P – четырёх аспектов маркетингового планирования – третий аспект (place) чреват самыми большими рисками. В случае плохо подобранного места, которое не отвечает запросам вашей аудитории, крайне сложно калибровать модель и находить какие-то решения. Если это ресторан, то можно, конечно, освоить доставку и работать в основном на неё. Но тогда почти наверняка придётся развивать дополнительные сценарии: увеличивать чек, потому что невозможно добрать необходимый объём, пересматривать позиционирование в сторону заработка за счёт большой цены при меньшем числе заказчиков.
Поэтому при выборе локации наша команда проводит отдельный анализ, в который входит изучение потоков людей в подходящих для нас местах города. Для каждого бренда у нас есть специальный список критериев. Выбор в пользу какого-то варианта локации часто бывает непростым, и именно поэтому данному вопросу нужно уделить пристальное внимание.
Тему позиционирования мы уже затрагивали в первой части книги. Оно напрямую влияет на привлечение целевой аудитории, помогает чётко определить и донести до потребителей информацию об уникальных особенностях и преимуществах продукта или услуги. В случае ошибки можно быстро сориентироваться и изменить составляющие концепции.