Если брать примеры из рынка ресторанов, то часто провалы в позиционировании случались с винными концепциями. На эту тему мы провели интервью с постоянными гостями наших заведений. Важно учесть, что мы общались с достаточно узким кругом потребителей. На идею разработки хорошей винной концепции откликнулись многие представители этой аудитории, каждый из которых утверждал, что ему очень не хватает интересного места с подробными винными картами.
Но при подсчётах мы увидели следующее: чтобы концепция могла оставаться на плаву, необходимо гораздо большее число её приверженцев, чем было в реальности. Людей, для которых актуален подобный винный проект, слишком мало. Воронка бы бесконечно сужалась: подобные концепции годятся в основном для вечера, а значит, люди приходили бы в ресторан только в определённое время. Если же приглашать гостей в том числе на обед, значит, позиционирование нельзя сосредоточить на одном вине и закусках, надо добавлять бизнес-ланчи, а это уже серьёзно подрывает суть концепции, лишает её целостности.
В таких случаях мы меняемся, добавляем другие продукты и калибруем всё позиционирование вообще – всё-таки всем хочется одновременно быть носителями оригинальной идеи и владельцами прибыльного бизнеса.
Похожий кейс у нас случился с рестораном TWENTY TWO. Если помните из предыдущих глав, эта концепция должна была стать ярким гастрономическим проектом, объединившим 22 кухни со всего мира. В меню – интересные «твисты» классических рецептов, которые мы подсмотрели в Лондоне на маркете, где француз готовил фуа-гра рядом с китайцем, жарившим лапшу. Мы соединили продукты разных культур: гёдза из Японии с соусом том-ям из Таиланда или, например, русский борщ, созданный на основе чак-ролл стейка.
Творить это меню было интересно и вкусно, но оказалось, что потребителей, которые стали бы экспериментировать изо дня в день, недостаточно для реализации нашей концепции. Мы позиционировали себя как уникальное место, где перемешались все кухни. Многим было любопытно попробовать оригинальные блюда, но мало кто был готов приходить в ресторан на регулярной основе, а нам была нужна определённая еженедельная частота визитов.
Поэтому мы решили снизить градус гастрономической изысканности и сфокусироваться на мировой, но оригинально поданной классике. Классический ресторан, не лишённый изюминки, где представлено сразу 22 кухни, оказался подходящим местом для дружеских встреч и деловых обедов. Такая концепция гостям оказалась ближе, и мы быстро заметили прирост чеков после плавной смены курса.
И совсем обратное в том же ресторане произошло с бизнес-ланчами. Локация TWENTY TWO в Новосибирске такова, что мы понимали: у проекта должна быть просто колоссальная аудитория с потребностью в обеденном сценарии. Вокруг множество офисов, сотрудникам которых нужно быстро перекусить чем-то вкусным, но привычным. Как раз с выполнением второго условия рынок обедов в нашем ресторане не справлялся. Следовало придумать некий драйвер, который приведёт к нам гостей в обед. Мы пошли путём наименьшего сопротивления и упростили существующие гастрономические позиции для обеда, при этом в бизнес-ланч мы включили крабкейк в соусе руй, который аудитория всегда воспринимала с восторгом, но не рассматривала в качестве блюда на обед. Тут же крабкейк стал хитом продаж, люди потянулись в TWENTY TWO в середине дня. Как вы понимаете, дело не в том, что крабкейк – это какой-то вечный хит. Вся суть – в нужном продукте в нужное время.
С позиционированием достаточно легко прогадать. Но, к счастью, здесь больше пространства для манёвра – мы меняемся так, чтобы восприятие бренда соответствовало нашим потребностям в продвижении продукта. Ещё раз повторю: главное – вносить такие изменения быстро, чтобы не запутать потребителя.
Иногда случается так, что после успешного старта проекта и привлечения к нему большого количества потребителей интерес к продукту постепенно угасает. Это заставляет задуматься о лояльности клиентов.
Когда гость приходит и получает то, что ожидал, формируется фактор лояльности.
Возможно, мы хорошо справились с первоначальным информированием потребителей о проекте, но при повторной его проверке по ключевым маркетинговым показателям – продукту, цене, месту продажи и продвижению – обнаруживаем недостатки. Несмотря на уверенное позиционирование, мы могли, сами того не желая, проигнорировать потребности клиента и обещания, которые ему дали. Важно осознавать, что невыполнение обещаний, заложенных в концепцию бренда, может подорвать доверие клиентов. Чтобы этого не произошло, следует как можно тщательнее продумывать сильные стороны бренда и выгоды для клиентов от взаимодействия с ним.
Интересно, что иногда обещания нарушаются из-за нововведений, призванных улучшить сервис. Приведу такой пример. Наши коллеги по индустрии, за которыми мы наблюдаем, занимаются франчайзингом итальянского ресторана. Если анализировать их позиционирование, то это, скорее, динамичный ресторан с хорошей пиццей и пастой. Сейчас в сети больше 30 заведений, основная масса которых расположена в Сибири и поблизости от неё.
Вспоминается их кейс открытия в Перми. Здесь создали многосоставной интерьер: много картин, зелени, сложное зонирование, интересный ландшафт. Это был популярный визуальный тренд в европейской части России: продумать столики так подробно, чтобы при попадании за новый столик у гостя складывалось ощущение нового места. В такой ресторан тянет возвращаться, чтобы всякий раз открывать для себя это пространство. Притом что команда стремилась добавить в проект побольше современных фишек, обещания ресторана оставались прежними: хорошая пиццерия с итальянской едой, куда могут приходить студенты, парочки, семьи. Порции большие, а чеки не слишком высокие.
После открытия этого филиала в Перми ребята стали анализировать, удалось ли им попасть в потребительский сценарий. Отзывы в социальных сетях были хорошие, но наших коллег привлёк один пост с подписью: «Какой красивый ресторан, мы пришли сюда сфотографироваться». Они смотрят на снимок и понимают, что это не совсем та аудитория, которую они собирались привлекать. На открытие пришли чрезвычайно нарядные, модно одетые девушки с дорогими сумками – отнюдь не типичные гости пиццерии. Обещали пространство для молодёжи и семей, но необычным перегруженным интерьером привлекли, скажем так, бомонд. Это, конечно, здорово – заполучить разных гостей. Но сложился не тот сценарий, который был изначально задуман. Что же касается лояльности клиентов, то для её формирования нужна долгосрочная перспектива, а эти девушки, скорее всего, не придут сюда второй раз.
В таком случае главное – уметь быстро калиброваться, и у ребят с их колоссальным опытом франчайзинга и успешным опытом улучшения и модернизации ресторанов в Центральной России это получилось: быстрая перезагрузка в сетях, правильные посылы в аудиторию, сокращение нагруженности интерьера.
Вывод: в регионах отдельные решения могут восприниматься совершенно иначе, чем в центральной части России. Поэтому при разработке любой детали проекта я считаю важным думать про лояльность клиента и ценностные ориентиры вашей аудитории.
Ещё один важный фактор, который мы анализируем в каждом сценарии, – это продвижение. Возможно, потребители просто недостаточно о нас осведомлены, не знают о том сценарии, который мы готовы им предложить.
Важно оценить, насколько эффективно мы информировали рынок о своём продукте.
Здесь ключевым будет понимание воронки продаж и конверсии. Мы выясняем, сколько людей о нас узнало и сколько из них в итоге пришло. Например, если мы знаем, что наша потенциальная аудитория состоит из десяти человек, но к нам обратился только один, это говорит о низкой эффективности воронки продаж. Исходя из этого, мы можем пересмотреть наши предположения и скорректировать ожидаемые показатели конверсии, ориентируясь на первоначально заложенные коэффициенты.
Для этого формируем основные гипотезы по каждому сценарию. Одна из глобальных гипотез касается позиционирования: возможно, мы неточно определили посыл или наша целевая аудитория просто не нуждается в том позиционировании, которое мы выбрали. Иногда, даже после подтверждения небольшой аудиторией гипотезы о необходимости продукта, при реальном его запуске мы обнаруживаем, что ёмкости рынка недостаточно для эффективности нашей бизнес-модели. Похожая ситуация произошла с тем же винным концептом.
Вообще, одна из основных трудностей продвижения – выбор правильных инструментов. Сейчас существует множество каналов: социальные сети, рекламные кампании, интернет-маркетинг. Часто компании вкладывают в них весь бюджет, не проводя первоначального анализа аудитории. Если что-то идёт не так в продвижении, первое, что мы делаем, – проверяем целевую аудиторию: правильно ли мы её определили, соответствует ли она выбранной возрастной категории.
Например, на одном из курсов, где я недавно преподавала, мы анализировали кейс бренда одежды, представленного на маркетплейсе. Команда успешно работала с ценообразованием, снизила себестоимость продукции, чтобы быть конкурентоспособной. Ребята решили продвигать товар не только на маркетплейсе, но и вовне, используя социальные сети, рекламу в «Яндексе» и таргетинг. Однако через неделю выяснилось, что 60 % аудитории, на которую были потрачены средства, составляли мужчины, тогда как продукт – женские платья. Вот это был сюрприз!
Тогда маркетологи этого бренда решили провести офлайн-тестирование: они взяли интервью у разных мужчин и женщин, в ходе которого выясняли причины готовности кликнуть по соответствующей ссылке. Оказалось, что мужчины кликали по рекламе из любопытства: на фотографии была очень красивая девушка в интересной позе. Для женщин эта реклама не представляла интереса, так как в ней не делался упор на цену или особенности платья.