Чтобы избежать подобных ошибок, важно тщательно разбираться в аудитории, контенте, стратегии продаж и методах продвижения. В приложении к этой книге вас ждёт чек-лист с ясной и короткой технологией продвижения, которая называется «ПРОСТО» (п. 9). Она поможет вам выстроить свою PR-стратегию.
Почти с любыми ошибками можно разобраться (даже на фоне такого сложного события, как пандемия, кто-то смог обучиться новому и преуспеть в своём деле). Регулярно проверяйте себя по следующим пунктам:
• Работает ли воронка продвижения?
• Хватает ли ёмкости аудитории в каждом сценарии?
• Правильную ли позицию занял бренд в голове потребителя?
• Сколько касаний необходимо для того, чтобы при учёте существующей конверсии обеспечить наполнение бизнес-модели требуемым уровнем спроса?
Создатели брендов ежесекундно соревнуются за внимание потребителей, и в этой борьбе побеждает тот, кто способен измениться под новые правила игры или принять те, которые игнорировались на старте, адаптироваться и эволюционировать.
Бывает, что некогда популярный и успешный бизнес сталкивается с угасанием интереса к нему и теряет позиции из-за множества факторов: от изменения предпочтений постоянных клиентов до смены тенденций в городе в целом. В таких условиях владельцы бизнеса начинают задумываться о ребрендинге.
Важно чётко определить, что стоит за этим понятием, поскольку его часто путают с другими маркетинговыми действиями, направленными на изменение структуры или ДНК бренда. Ребрендинг, рестайлинг и репозиционирование – это разные подходы.
Рестайлинг ориентирован на изменение внешних атрибутов и образов бренда. Он необходим, когда требуется обновление и модернизация визуальной части продукта – интерьера или логотипа.
Репозиционирование сосредоточивается на работе с аудиторией, расширении существующей потребительской группы и поиске новых групп.
Ребрендинг предполагает кардинальные изменения бренда – не только визуальные, но и сущностные трансформации. Ребрендинг может включать в себя полную переработку концепции, вплоть до изменения названия проекта.
Выбор между этими тремя видами реформ зависит от целей, которые бренд стремится достичь. А начать нужно с одного – понимания, что за проблема стоит перед брендом. Почти наверняка она будет связана с одним из перечисленных выше сценариев: не учли потребности, ошиблись с ценообразованием, промахнулись с локацией. После этапа аналитики можно строить гипотезу: почему что-то пошло не так? как ребрендинг может это изменить?
Теперь, если будет выбран самый жёсткий вариант – полный ребрендинг, – то придётся заново пойти по тому же кругу: отстраивать концепцию с нуля.
Шаг 12. Когда всё пошло как нужно, и даже лучше
Моя команда часто становилась свидетелем взлётов и падений разных проектов, так как мы очень внимательно следим за рынком и проводим собственную оценку конкурентоспособности ресторанов в каждом городе. Особой гордостью наполняется сердце, когда всё идёт не просто без ошибок, а даже лучше, чем ожидалось.
Интересно, что успех приходится анализировать не менее тщательно, чем проблемные ситуации. Да, вы выиграли на рынке, попали в нужную аудиторию, получаете прибыль. Но теперь следует убедиться, что здоровье у бренда крепкое, что он сможет вынести все возможные испытания, которые ему готовят рынок и мир в целом.
В этом смысле концептуальный бизнес – занятие на долгие годы и расслабляться не придётся. Если наступил желанный успех, это не повод выдохнуть и успокоиться, нужно думать, как развивать бренд дальше, как искать инвестиции, как масштабироваться и завоёвывать внимание и лояльность аудитории.
Для того чтобы здраво оценить успешность проекта, мы и разработали свою методику оценки, которая учитывает конъюнктуру каждого города.
В мире брендинга различают два фундаментальных понятия: жизнеспособность бренда или продукта, когда всё функционирует как часы в рамках утверждённой модели, и глубокая привязанность к бренду потребителей, когда продукт не только соответствует ожиданиям, но и превосходит их.
Основная задача бренд-директора заключается в тонкой настройке бренда с учётом текущих рыночных условий. При этом большое внимание уделяется точности восприятия продукта потребителями и соответствию его конъюнктуре рынка. Лишь при соблюдении всех этих условий можно избежать ошибок.
Как я уже упоминала, мы обязательно следим за тем, как реализуются и развиваются проекты. Раз в квартал по определённой методике каждый бренд-директор проводит оценку конкурентоспособности бренда. Принцип этой оценки заключается в цифровом анализе рынка и сборе информации из сети: отзывы, рекомендации, оценки пользователей. Исходя из этого, мы делаем выводы о конкурентоспособности бренда и определяем пути его развития.
При оценке развития своего бренда вам придётся формировать свой набор инструментов на основе KPI. В помощь вам перечислю несколько важных инструментов, которые мы используем, когда говорим о работающих проверенных концепциях.
Первый важный параметр – индекс потребительской лояльности (NPS, от англ.net promoter score – «общий показатель сторонников»). Это метрика, характеризующая степень доверия и приверженности клиентов бренду, продукту или услуге.
В основе этого параметра лежит вопрос: какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, продукт или услугу другу или коллеге? Вопросы могут быть и другие, более конкретно сформулированные. Ответы классифицируются по шкале от 0 до 10, а респонденты, в зависимости от того, какие ответы они дали, делятся на промоутеров и детракторов.
Промоутеры (те, кто ставит оценку 9 или 10) – наиболее лояльные и удовлетворённые клиенты, которые, вероятнее всего, будут продвигать бренд. Детракторы (оценка от 0 до 6) – недовольные клиенты, которые могут негативно влиять на репутацию бренда. Расчёт NPS производится путём вычитания процента детракторов из процента промоутеров. Люди, оценивающие бренд на 7–8 баллов, считаются нейтральными и не включаются в расчёт.
NPS показывает нам, насколько велика готовность пользователей совершить повторную покупку, а в случае ресторанов – насколько часто гости будут возвращаться туда, позовут ли с собой друзей, порекомендуют ли заведение коллеге.
Второй важный параметр – это оценка здоровья бизнес-модели с точки зрения объёма потребления. Мы уже говорили, что нехватка ёмкости, то есть клиентов, которые захотят потратить деньги на наш проект, – недооценённая проблема, которая часто приводит к ошибкам.
На этом этапе оценка включает в себя анализ таких факторов, как объём продаж, частота повторных покупок, уровень удержания клиентов и другие показатели, которые могут свидетельствовать о здоровье и долгосрочной устойчивости бренда на рынке.
Этот вид оценки помогает понять, насколько бизнес-модель соответствует потребностям и ожиданиям рынка, а также определить потенциальные области для улучшения или корректировки стратегии.
Третий параметр – уровень осведомлённости потребителей о бренде. Изучением этого вопроса занимается команда продвижения, которая собирает информацию со всех ресурсов: социальных сетей, форумов, форм обратной связи. После обработки полученных данных мы делаем выводы о том, насколько высок уровень той самой «любви» потребителя к бренду. Благодаря этому материалу мы улучшаемся день ото дня. В случае ресторанного бизнеса этот вид оценки позволяет понять, легко ли клиенты могут найти ресторан на карте, следят ли за событиями и обновлениями в интерьере и меню, а в случае других концептуальных бизнесов – как часто потребители используют определённую продукцию.
На основе этой информации мы формируем индекс здоровья бренда, выстраиваем воронку от факта осведомлённости клиента о существовании ресторана до частоты его посещения, то есть определяем уровень эффективности маркетинговых усилий. Иногда вскрывается неверное восприятие, иногда выясняется, что неудобно пользоваться сайтом. Соответственно проблеме разрабатываем решение через целенаправленные кампании и стратегии коммуникации.
Повторим три способа проверки конкурентоспособности бренда:
• посчитать NPS;
• оценить эффективность бизнес-модели (сравнить с конкурентами с помощью визуально доступных методов);
• проанализировать уровень осведомлённости о бренде.
Наша задача – понять: выявленное слабое место является системной проблемой или следствием временного колебания рынка. Здесь главное – сохранять спокойствие. И, конечно, постоянно отвечать себе на вопрос: как ещё мы можем стать лучше?
Эта часть работы фокусируется на поддержании и сохранении позиций компании на рынке, но если всё и так идёт хорошо, то следующим этапом может быть только дальнейший рост бизнеса. Такого участника рынка, который масштабируется, продолжает вкладываться в продукт и обновляется, ждёт захватывающее развитие.
Любой бизнес по мере его развития ждут новые испытания. Как я уже говорила, улучшениям практически нет конца. Рынок меняется с бешеной скоростью, и под каждое новшество нужно подстраивать концепцию. В этом контексте нельзя забывать о клиенте: помните, что любое ваше действие отразится на нём. Отчасти поэтому я сейчас так настаиваю на применении UX-метода – всё-таки он сильно облегчает понимание того, как разные нововведения влияют на опыт пользователя.
Каждый день существования бизнеса вы несёте обязательства закрывать определённые потребности клиента.
Напоминайте себе об этом всякий раз, когда ставите новые финансовые цели на год или пять лет вперёд. Не забывайте о том, что рынок постоянно меняется, а значит, ваша стратегия развития и роста тоже не будет стоять на месте. Конечно, ещё лучше сразу организовать процессы таким образом, чтобы цели систематически достигались без потерь для опыта пользователя. Для этого нужно определиться, какие именно обязательства вы берёте на долгий срок; как собираетесь закрывать потребности клиентов дальше – так же или по-другому; какие технологии облегчат вашу работу через год, два, три.