RFM-анализ – метод оценки клиентской базы на основе трёх ключевых параметров: недавность (Recency), частота (Frequency) и денежная ценность (Monetary Value) покупок. Этот подход помогает бизнесам определить самых ценных клиентов, понять их покупательское поведение и разработать целевые маркетинговые стратегии для различных сегментов аудитории. Чтобы провести этот анализ, вам потребуются необходимые показатели по клиентам, Excel и 30 свободных минут.
Анализ ассоциативных правил – это метод оценки данных, который используется для поиска интересных связей, или правил, между различными элементами в больших наборах показателей. В контексте аудитории бизнеса этот анализ помогает выявлять закономерности в поведении клиентов, например, какие продукты или услуги часто покупаются вместе. Ориентация на конкретные потребности позволяет компаниям оптимизировать стратегии кросс-продаж и маркетинговую политику.
Мы же, как я уже сказала, предпочитаем кластерный анализ. Его цель – по схожим параметрам сгруппировать клиентов, объединить их в кластеры через особый алгоритм. С помощью кластерного анализа мы выясняем, как люди тратят деньги в наших заведениях, а потом распределяем посетителей по группам: скажем, одни любят пробовать новое меню, а другие, более консервативные, предпочитают заказать то, к чему привыкли. Конечно, это математический подход, который предполагает, что у вас уже есть данные. Откуда их взять?
Для этого, как ни странно, надо выйти из офиса, хотя не обязательно буквально. Важно поговорить с людьми, провести опросы, ещё раз проанализировать помещение и потом уже вычислять клиентов. Выходить на аудиторию можно через блог, даже небольшой, или через чаты. Главное – быть в контакте с будущим покупателем и представлять себе его нужды.
Делить клиентов на группы проще всего, спрашивая себя: зачем они ко мне пришли? что именно их привлекает в предлагаемом мной продукте? Получается, мы снова возвращаемся к вопросу про потребность, только смотрим на него под иным углом.
Если помните, мы говорили о том, как потребность влияет на создание идеи, смыслового ядра концепции. Если человеку важна визуальная составляющая, мы создаём интересный интерьер, если скорость обслуживания – фокусируемся на соответствующих технологиях. Если клиенту, пришедшему в ресторан, важно не торопиться, создаём для него множество привлекательных деталей в интерьере, зонируем пространство, чтобы он чувствовал себя комфортно и спокойно.
Оценка клиента и его покупательных способностей открывает разные форматы в бизнесе. Например, экономический кризис и перемена настроений в обществе привели к демократизации заведений. Люди стали меньше интересоваться роскошью. Так появились своеобразные ресторанчики на европейский манер, где вино можно выпить на лавочке, чуть ли не на тротуаре среди прохожих.
Понимание потребностей помогает сформулировать типы потребителей и благодаря этому калибровать предложение. Скажем, если заведение находится в торговом центре, мы делим посетителей ресторана на «вынужденных» и «отдыхающих». Первые находятся в ТЦ по какой-то нужде, не связанной с едой. Например, им нужно в супермаркет или магазин техники за чем-то определённым. Однако по завершении дел у них может разыграться аппетит и им захочется быстро перекусить. Ключевое слово здесь – быстро. Значит, ориентируемся на скорость обслуживания и продукты, которые можно приготовить за 10–15 минут.
У «отдыхающих» совсем другой настрой, и они могут позволить себе задержаться в ресторане подольше. К такой аудитории подход иной: поскольку блюда готовятся дольше, следует заполнить интерьер разными любопытными вещицами, чтобы человеку нескучно было коротать время. Однако такой формат не сочетается с концепцией быстрого питания. Получается конфликт двух аудиторий – тех, кто пришёл в ресторан провести время, и тех, кто торопится. Иногда приходится выбирать между двумя противоположными параметрами, как бы ни хотелось убить двух зайцев.
Недавно выделилась ещё одна группа потребителей, которых можно назвать «туристами своего города». Это люди разного возраста, которым интересно пробовать что-то необычное, не уезжая далеко. Им нужны новые эмоции, впечатления, они каждые выходные выбираются из дома за чем-нибудь эдаким: то пофотографироваться в красивом месте, то полюбоваться арт-объектами, то попробовать новое меню. Это потребность в чём-то эстетически привлекательном, что можно выложить на своей странице в соцсетях. Такую нужду предприниматель может закрывать своим продуктом.
Типологизация аудитории очень помогает с запуском и развитием продукта. Это должен быть вдумчивый анализ с правильными вопросами. Попробуйте представить, какой человек придёт за продуктом, созданным по вашей концепции. Задайте себе следующие вопросы: что это за люди? что они любят? что им нужно? какие у них ценности? И самый главный вопрос, важный для построения бизнес-модели: сколько и какой аудитории необходимо для попадания в бизнес-модель будущей концепции?
Попробуйте ответить на эти вопросы как можно детальнее, сформулируйте новые вопросы. Ищут ли ваши потенциальные клиенты острые ощущения? Важно ли им заводить новые знакомства? Любят ли проводить время с семьёй? Фантазируя подобным образом, можно создать довольно подробный портрет аудитории, на которую вы планируете выйти.
Неверное определение аудитории грозит обернуться для бизнеса фатальной ошибкой.
Как я уже говорила, нужно общаться с людьми и анализировать их потребности, однако и здесь следует сохранять определённую долю критики и подвергать полученные ответы сомнению. Искусство предпринимательства, особенно в сфере услуг, заключается в том, чтобы, учитывая отдельную обратную связь, не увлекаться созданием индивидуального продукта. Вы можете провести опрос и выяснить, что для кого-то в городе все десерты слишком сахарные и катастрофически не хватает умеренно сладкого. Но «кто-то» – не весь рынок потребления, и об этом стоит помнить.
Одно дело – когда чей-то комментарий из толпы подталкивает предпринимателя к улучшению своего продукта, и на это хорошо реагирует основная масса покупателей. Ведь бывает такое, что кто-то один озвучивает раздражающую мелочь, на которую большинство просто забывало или стеснялось пожаловаться. И другое дело – когда предприниматель калибрует весь бизнес под индивидуальный запрос. Приведу грубоватый пример: вы продаёте чёрные футболки, а потом снимаете их с производства и вместо них предлагаете покупателям такие же, но с перьями. А всё потому, что одна клиентка сказала, что ей в вашем магазине не хватает чего-то необычного. Так можно просто выпасть из своей аудитории и никогда не вернуться в нужную нишу. Индивидуальный запрос – дело любопытное, но увлекаться этим не стоит.
Вообще кастомизация – большой тренд, но к ней следует прибегать в качестве дополнения к базовому продукту. Всё тот же пример с футболкой: если вы видите, что на перья может быть спрос, попробуйте превратить их в опцию, то есть они будут прикрепляться к ткани так же легко, как и сниматься. И всё же любую подобную гипотезу лучше всего проверять перед запуском.
Ещё одна немаловажная деталь – понимать, кто действительно принимает решение о покупке. Чаще всего такие ошибки случаются при работе в детской индустрии. Например, вы сформулировали, что ориентируете свой продукт на школьников 9–10 лет. Но платить за него будет родитель. В обычных бизнес-беседах это называют проблемой ЛПР и ЛДПР. ЛПР – лицо, принимающее решение, ЛДПР – лицо, действительно принимающее решение. Важно провести между ними черту, выделить стейкхолдера, то есть того, у кого больше всего влияния. На это важно обращать внимание не только при создании продукта, но и в процессе его реализации и продвижения (речь, в частности, о правильном направлении рекламы).
Бывает, случается конфликт внутри аудитории, когда предприниматель выделяет в качестве своих покупателей представителей двух не сочетающихся друг с другом сегментов. Чаще всего это происходит, когда владелец бизнеса решает расширить аудиторию.
В ресторанном деле такой конфликт нередко возникает в заведениях, которые работают 24/7. Представим, что в меню запускают завтраки, чтобы привлечь любителей выпить чашечку кофе в кафе. Проблема в том, что посетитель, пришедший сюда на завтрак в семь утра, может пересечься с гостем, заглянувшим в кафе в два часа ночи, чтобы отпраздновать какое-то событие. Стоит как следует всё просчитать, чтобы не допустить подобной неловкости.
Итого можно перечислить все вредные советы, которые приводят к ошибкам:
• ориентироваться на клиентов только по демографическому признаку;
• не анализировать целевую аудиторию на старте, думая: «Потом разберёмся»;
• переоценивать объём аудитории;
• недооценивать приверженность потенциальных клиентов конкуренту;
• копировать без поведенческого анализа модель, работающую в другом городе;
• не интересоваться мнением клиентов;
• работать под индивидуальный запрос;
• привлекать всех подряд, не задумываясь о возможных конфликтах интересов;
• не различать, кто действительно покупает продукт.
Чтобы избежать ошибки, нужно с максимальным вниманием отнестись к сегментации аудитории и детально проработать подходящий для неё продукт.
Своей команде я люблю напоминать ещё об одной вещи – о так называемом отделе по работе с сомнениями. Это хитрый приём, который помогает справиться в том числе с проблемой «внутреннего театра», о котором я говорила в предыдущей главе. Отдел по работе с сомнениями – своего рода центр критического мышления, который помогает выявить все слабые места разрабатываемой идеи.
Чтобы запустить работу этого отдела, мы пытаемся разрушить свою же идею. И задаём себе несколько ещё более каверзных, чем прежде, вопросов.