А что, если никто из предполагаемой целевой аудитории не придёт ко мне? Если так произойдёт, то почему? А если люди придут, но тут же уйдут? Из-за чего это может произойти? По какой причине они не вернутся?
Мы продумываем разные сценарии, подвергаем сомнению свою идею, пытаемся поставить себя на место покупателя – и это помогает нам стать ближе к аудитории, лучше понять её потребности.
Спустя время данные сегментации необходимо обновить: скорость устаревания сильно зависит от характера будущего бизнеса. Например, в ритейле актуальность сегментации определяется как минимум раз в месяц. Самое оптимальное – настроить этот процесс автоматически или ежемесячно обновлять данные вручную.
Помните, что сегментацию клиентов можно использовать не только для определения аудитории, но и для коммуникации с покупателями. Мы будем говорить об этом в главе про обратную связь намного подробнее, сейчас же заметим, что людям из разных сегментов можно и нужно отправлять разные ключевые сообщения, учитывая отсутствие у них интереса к тем или иным предложениям и товарам. А понять, что это за сегменты, вы сможете уже на этапе анализа аудитории, чтобы потом разработать для них разные стратегии.
Аудитория делится не только по типам людей, но и по финансовым возможностям клиентов. Продумывать ценовое позиционирование продукта необходимо сразу, одновременно с его проработкой и анализом потребителя.
Если ваш продукт премиум-класса, то и сегментировать аудиторию придётся среди населения с заработком выше среднего. Соответственно, типологизация клиентов в премиальном сегменте будет иной, нежели в том же масс-маркете. Помимо этого, придётся заложить большие затраты на маркетинг, ведь основным драйвером этой аудитории будет подтверждение статусности продукта, например его востребованность у высокого уровня инфлюенсеров.
Как понять, какой аудитории нужен конкретный продукт? Для этого необходимо сесть за калькулятор и начать расчёты. Едва станет понятно, какой нужен средний чек, чтобы бизнес оставался жизнеспособным, тут же «высветится» и аудитория. Это называется бизнес-моделью, и о ней мы поговорим в следующей главе.
Шаг 4. Рассчитать цифры
Сейчас часто приходится наблюдать, как некоторые стартаперы пренебрегают расчётами и живут одной презентацией. В сферах, где порог входа на рынок не слишком высокий, часто появляются предприниматели с горящими глазами. Нередко они зажигают и других: вдохновляют, призывают инвестировать в их проект. Однако чем интереснее и увлекательнее рассказывает человек про бизнес и его перспективы, тем большее недоверие испытывает к нему потенциальный инвестор.
Причина этого проста: никто не врёт так красиво, как идейные люди. Между тем одними идеями сыт не будешь. Оказавшись на месте инвестора, вы захотите проверить цифры, чтобы не вложиться в бесперспективный проект.
Вывод здесь один: нужно считать, нельзя лениться. Поэтому одновременно с разработкой концепции мы углубляемся в цифры и создаём финансовую модель своей идеи.
Финансовая модель – это система показателей, которая позволяет прогнозировать выручку и затраты, прикидывать риски. С её помощью предприниматель может контролировать рост и развитие бизнеса.
Обыкновенно начинающие предприниматели склонны подробно рассчитывать только расходную часть, поскольку её видно невооружённым глазом: это зарплата сотрудников, аренда помещения и прочее в том же духе. Но с самого начала просчитывать необходимо в том числе и доходы. Доходная часть – это математическая связь между сценариями потреблениями на рынке и тем, что бизнесмен увидит по факту на бумаге.
Даже опытные команды совершают ошибки. В нашем портфеле был ресторан с достаточно высоким чеком и узким предложением, однако вскоре после его открытия обнаружилась проблема: заведение пользовалось популярностью только в определённые часы, а в остальное время загрузки не хватало. Конечно, мы недооценили платёжеспособность аудитории: в городе просто нет такого количества людей, которые могли бы позволить себе такие чеки каждый день.
Если бы мы построили финансовую модель с учётом минимальной заполняемости, этот проект никогда бы не состоялся. То есть нам следовало представить развитие разных «альтернативных вселенных», где есть и полная посадка каждый час, и минимальное количество гостей. Соответственно, с показателем, равным одной посадке всего ресторана за день, было бы неэффективно открывать заведение такого уровня по понятным причинам: дорогое сырьё, квалифицированные сотрудники и высокая стоимость аренды.
У одного из основателей компании «Ясно», с кем мне посчастливилось работать, за плечами большой опыт открытия крупных компаний. В наш бизнес он привнёс полную цифровизацию каждого процесса и действия. Обычно расчёт KPI каждого целевого действия для ресторана – большая редкость. Сейчас же мы используем это как рабочий инструмент. Чем больше возможных сценариев учитывается, тем выше жизнеспособность бизнеса и больше пространства для манёвра.
В целом, чтобы сформировать финансовую модель, не нужно познаний в высшей математике. В основе планирования доходной и расходной моделей лежит статистическое моделирование, при котором всё легко посчитать. В доходной части достаточно продумать следующие пункты:
• сколько хотим продать;
• по какой цене хотим продать;
• за какой период хотим продать;
• как будут меняться продажи;
• сколько сможем произвести продукции;
• за какое время сможем произвести.
Прежде всего финансовую модель рассчитывают для оценки ключевых показателей. Предприниматель ведёт куда-то команду, ставит перед ней цель в виде определённой выручки. Необходимо проверить, насколько эта цель вообще достижима. В качестве ориентира команде можно задать космические цифры, и это станет ошибкой с точки зрения менеджмента.
В самом начале карьеры я работала маркетологом в кофейне, собственник которой поставил перед сотрудниками цель: ежемесячная прибыль в два миллиона рублей и ни копейкой меньше. Команду буквально выжимали для получения такой выручки: в ход шли мотивационные программы, лишение премий, угрозы увольнения. При всех этих мерах план выполнялся только на 60 %. Тогда ещё не был популярен кофе навынос и гости приходили посидеть внутри, чтобы за чашкой капучино съесть какой-нибудь десерт. Зал практически всегда был полон. Я задумалась: «Что же не так? Почему мы не выполняем план?»
Чтобы ответить себе на свой же вопрос, я использовала простые инструменты – ручку, лист бумаги и калькулятор. Я посчитала, сколько столов в зале, сколько времени люди проводят в кофейне, сколько тратят. Сразу стало ясно: даже если с восьми утра до десяти вечера каждые 20 минут за всеми столиками будут меняться гости, план получится выполнить только на 70 %. Мы фактически достигли своего производственного максимума.
Теоретически задача решалась многократным увеличением стоимости кофе, но практически не решалась совсем: кофе по такой цене перестали бы покупать. Из этой истории я извлекла такой урок: подсчитывать финансовую модель следует исходя из реально возможной потенциальной выручки, так как у начинающего бизнеса всегда есть потолок в виде ограниченных производственных возможностей.
Ещё одна проблема по части выручки – кассовый разрыв. Сейчас, в период развития маркетплейсов, многие создают хороший товар. Доходность от одежды, например, идёт стабильно, прибыль даже может увеличиваться. Однако и у такого бизнеса есть слабое место: его алгоритмы настроены на то, чтобы поддерживать максимально продающийся товар и обеспечивать его наличие на складе в большем объёме, чем у конкурентов. Именно этой стратегией и руководствуются маркетплейсы. Выкупили все маленькие размеры, а побольше – остались, и предприниматель вынужден брать деньги из прибыли и докупать недостающие размеры, чтобы поддерживать наличие той или иной позиции. Деньги снова и снова уходят в товар. Фактически вся прибыль идёт на пополнение остатков. На бумаге у менеджера может быть прибыль в 20 %, но какой от неё толк, если всё приходится вкладывать не в развитие бренда, а в закупку большого объёма проданных размеров?
Однако кассовый разрыв можно увидеть ещё на этапе планирования бизнеса и учесть в бизнес-модели – вот почему этим показателем нельзя пренебрегать. В сводной таблице мы собираем основные факторы, которые влияют и на формирование выручки, и на прибыль компании, и на наличие товаров.
Добавим немного теории к этому примеру: выручка складывается из количества продаж и среднего чека. Она может варьироваться и зависеть от сезона или времени дня. Поэтому чем детальнее расписана бизнес-модель по сценариям, тем легче прогнозировать результат, принимать решения о вложениях и управлять дальнейшими изменениями. И, конечно, тем больше шансов привлечь инвестора.
Сейчас доходность наших ресторанов мы рассчитываем буквально по часам: сколько человек придёт утром, днём и вечером, каким будет средний чек в каждый из интервалов. Этой практике много лет, она проверена во многих городах и сейчас уже полностью автоматизирована. Далеко не всякий бизнес поступает так же, но сложно переоценить важность этого анализа.
Если вы в первую очередь человек идейный, стоит поискать в команду того, кто подойдёт к вопросу аналитически и всё просчитает. Это даст вам большее пространство для манёвра и возможность корректировать бизнес с учётом вероятных рисков.
По опыту знаю, что минимизировать затраты получается крайне редко. Экономить не следует – лучше ориентироваться на высокие расходы, чтобы не сталкиваться с неожиданностями. Этот совет актуален в отношении найма персонала: если есть возможность предложить соискателям зарплату выше, чем в среднем по рынку, то вы сможете привлечь в бизнес людей более высокого профессионального уровня.