Что касается навыков, подумайте, кого вам нужно нанять или какие задачи делегировать. Допустим, вы терпеть не можете готовить или ходить за продуктами и хотите питаться здоровее. Это не значит, что вам нужно поступать в кулинарную школу или нанимать личного повара. Вы можете подписаться на службу доставки еды или нанять кого-нибудь на несколько часов для приготовления блюд.
Устранять недостатки навыков - не значит делать все самому. Это распространенная ошибка - думать, что все или ничего. Например, по мере расширения компании вам понадобится ввести финансовый контроль. Люди с двоичным мышлением скажут: "У меня есть только два варианта: сделать все самому или потратить четверть миллиона долларов на наем финансового директора". Реальным решением может быть наем бухгалтера на неполный рабочий день или финансового директора, или привлечение подрядчика для работы с дебиторской задолженностью. Возможно, один хороший стажер под руководством вашего операционного директора сможет хотя бы справиться с основными функциями. Поскольку мы живем не в мире неограниченных ресурсов, вам нужно найти способы заткнуть дыры, не делая все самостоятельно.
Какие навыки имеют решающее значение для вашего успеха, но вам не хватает времени, интереса или способностей для их реализации? Какова ваша стратегия, чтобы привнести эти навыки в вашу компанию и/или в вашу жизнь?
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПРОТИВ ДОВЕРИЯ: ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Я согласен с автором бестселлеров Саймоном Синеком, когда он говорит, что мягкие навыки следует называть человеческими навыками. На эту тему Синек снял видеоролик о морских котиках и о том, как они ценят членов своей команды, когда отправляются на войну.
Синек проводит различие между доверием и эффективностью, которые имеют некоторое сходство с волей и мастерством. В армии производительность - это то, что вы делаете на поле боя. Доверие - это то, кем вы являетесь вне его. В бизнесе эффективность - это результаты, доходы, KPI, осязаемые показатели. Доверие - это честность, умение прикрывать спину других и держать свое слово.
Кого вы цените больше - того, кому полностью доверяете, или того, кто обладает узкоспециализированными навыками? Что, если кто-то является экспертом, но вы ему не доверяете? А если кто-то заслуживает доверия, но не имеет ни малейшего представления о том, что делает?
Пока вы размышляете над этими ответами, взгляните на эту матрицу:
Заставила ли вас эта матрица задуматься о том, насколько люди в вашей команде соответствуют друг другу? Заставила ли она вас задуматься о том, достаточно ли вы доверяете?
Еще в 2011 году я определил четырех человек, которые находились на вершине оси доверия, но имели пробелы в навыках. Их звали Патрик, Марал, Марио и Тигран. Да, Патрик - это я, я был в верхней части этого списка! Поскольку мне нужно было поработать над лидерством и над тем, как стать лучшим генеральным директором, я записался на курс лидерства в Гарварде. Мне пришлось на месяц отойти от дел, но это оказалось одним из лучших решений, которые я когда-либо принимал. Как мы уже говорили, когда Марал стала руководителем нашей компании, я отправил ее на тот же курс.
Марио и Тигран были сделаны из одной ткани. Я полностью доверял им, а их стремление к успеху зашкаливало. Марио начинал как квинтэссенция Эрни. Он действительно был готов сделать все, но когда он не мог выполнить работу, страдало и его уважение, и проекты, над которыми он работал. Тигран был талантливым графическим дизайнером, которого я воспринимал как лидера. Он обладал сильными навыками, но ему нужны были лидерские качества, чтобы занять более высокую должность. Именно поэтому я не стал отнекиваться от цены в 12 000 долларов за курс маркетинга в Уортонской школе бизнеса. После расходов я потратил почти тридцать тысяч, чтобы отправить Марио и Тиграна на неделю в Уортон.
Я могу привести целый список логических причин, почему это было хорошим вложением. Они приобрели ощутимые навыки, которые помогли им стать лучше в своей работе. Они привнесли в компанию новые идеи. Они общались с высококлассными специалистами, которые заставляли их повышать свою квалификацию. Но больше всего меня поразило то, что, вернувшись в офис, они стали ходить по-другому. Их личность изменилась. Конечно, мои инвестиции в них создавали лояльность, но это было нечто большее. Это была вера, подкрепленная финансовыми инвестициями, которая возвысила Марио и Тиграна над всем, чему я мог бы научить их в офисе. Теперь они оба - сильные лидеры, которые повышают стандарты и задают тон культуре нашей компании.
Я занимаюсь прогнозами, поэтому могу предположить, что многие из вас скажут. Это огромные деньги! А что, если эти ребята воспользовались дипломом Уортона, чтобы получить другую работу? Хотя у меня есть желание объяснить, почему я готов пойти на такой риск, я оставлю это двум другим.
Генри Форд сказал: "Единственное, что хуже, чем обучить своих сотрудников и заставить их уйти, - это не обучить их и заставить остаться". А Ричард Брэнсон сказал: "Обучайте людей настолько хорошо, чтобы они могли уйти; обращайтесь с ними настолько хорошо, чтобы они не захотели этого делать".
А как насчет высококвалифицированных специалистов, которым вы не доверяете? Если вы говорите, что у вас нет выбора, кроме как принимать хороших и плохих, это признак того, что вам нужно поработать над развитием лидерских качеств. Если вы считаете, что застряли с этими людьми, это значит, что вы не развили навыки тех, кому доверяете работу. Как вы думаете, кого заменили Марал, Марио и Тигран?
Я не могу воевать с людьми, которым не доверяю. В некоторых случаях таких людей можно поместить в отдельную структуру. Если речь идет о разработчике программного обеспечения, возможно, вы можете дать им проект, над которым они будут работать самостоятельно. Опять же, я бы был очень осторожен, и если бы у меня был выбор, я бы выбрал кого-то с меньшими навыками и большим доверием.
Доверие и личность - разные вещи. Допустим, у вас есть гений, который лучше всех кодирует, но ужасно ладит с людьми. Или у вас есть финансовый директор, который обладает высокой квалификацией, но усыпляет всех на своих совещаниях. Что вы будете делать с такими людьми?
Это зависит от того, насколько они поддаются тренировке. Другими словами, есть ли у них желание стать лучше? Если да, то вложите средства в развитие их навыков. Возможно, в итоге они станут одними из самых надежных сотрудников. В идеальном мире каждый сотрудник вашей команды должен иметь высокий уровень доверия и высокий уровень мастерства. Поскольку мы живем не в идеальном мире, вам придется провести инвентаризацию. Люди, которым вы доверяете больше всего, скорее всего, обладают и самой сильной волей. Если у кого-то из этих людей низкие навыки, вы должны закрепить их за собой. Навыкам можно научить. Инвестиции в людей с высокой волей/доверием - это, скорее всего, лучшие инвестиции, которые вы можете сделать.
Люди с сильными твердыми навыками и хорошим характером превращаются в надежных граждан , которые создают линейный рост вашей организации. Люди с мягкими навыками, которые переживают сдвиг парадигмы, становятся влиятельными гражданами, создающими экспоненциальный рост. Ваша цель - создать такой сдвиг парадигмы для нескольких человек, которые в итоге выведут вашу компанию на совершенно новый уровень.
ВЫЗЫВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ И РАЗВИВАЙТЕ СВОИ НАВЫКИ
Когда вы полностью задействуете свою волю, вы готовы поджечь весь мир. С этой эмоцией вы чувствуете, что можете покорить все, что угодно, будь то жим лежа, питч-дек или квота продаж. Но для этого вам также необходимы навыки.
Теперь вы понимаете, что воля не является чем-то неизменным. Вы можете пробудить ее в себе и в других. Для этого нужно задавать правильные вопросы и быть готовым действовать безотлагательно, когда приходят ответы. Именно эти действия помогут вам развить навыки, необходимые для того, чтобы стать тем человеком, которым вы хотите быть, а это совсем не то, чем вы являетесь сейчас.
ВАШИ БЛОКИ
УИЛЛ
Действия:
1. Что заставляет вас так сильно желать успеха? Каков ваш план по преобразованию силы желания в силу воли?
2. Чего вы боитесь больше всего? Какие мысли или эмоции вызывают у вас такие эмоции, что вы хотите сделать все возможное, чтобы не испытывать их?
3. Какие три слова вы никогда не хотели бы услышать в свой адрес?
4. Какие три слова вы хотите, чтобы вам приписывали?
5. Как вы можете руководить таким образом, чтобы вызывать силу воли у других?
6. Какие шаблоны и ограничивающие убеждения вы видите в себе и что вы сделаете (или к кому обратитесь за советом), чтобы остановить их?
УМЕНИЕ
Действия:
1. Кем вы должны быть, чтобы выполнить прогноз на следующий год? Какие три-пять навыков необходимы?
2. Каким навыкам/обучению вы посвятите себя, которое способно изменить вашу личность?
3. Где вашим лидерам или членам команды не хватает навыков? Как вы будете их решать?
4. Что касается навыков, которыми вы не собираетесь заниматься сами, то как вы будете делегировать их или кого вы привлечете?
5. Какой выбор вы сделаете, взглянув на матрицу "Производительность против доверия"? В кого вы будете вкладывать деньги и какие навыки будете подчеркивать?
6. Заполните пробел: Я хочу, чтобы моя репутация определялась словами ____________.
7. Заполните пробелы: Если у меня и дальше будет репутация _____________ (укажите самую большую слабость), я не смогу перейти на следующий уровень, что сведет на нет всю мою тяжелую работу. Я устраню этот недостаток с помощью _____________.
ГЛАВА 6.
Миссия и план
Небольшой отряд целеустремленных духов, горящих неугасимой верой в свою миссию, может изменить ход истории.
Махатма Ганди
Представьте себе скучного генерального директора на ежегодном собрании, который зачитывает слайды в PowerPoint и проводит команду по точным таблицам Excel. Он подготовлен, организован и конкретен. Он читает лекцию о том, как планировать успешный год, и у него есть доказательства того, как компания будет наращивать доходы и выходить на новые рынки. Так почему же его никто не слушает?