Независимо от того, на каком этапе своего предпринимательского или жизненного пути вы находитесь, необходимо и полезно пройти через все строительные блоки. Следующие шаги будут разными для каждого. Допустим, вы студент, который хочет бросить школу и начать свой бизнес. Самыми важными людьми для вас будут ваши родители, возможно, просто потому, что они - ваш лучший шанс на бесплатную комнату и питание. Если вы управляете крупным бизнесом, вам придется привлечь всех - от инвесторов до поставщиков и партнеров. Если вы лидер продаж, то вам обязательно нужно привлечь свою команду, а также своего босса - того, кто распределяет ресурсы. Покажите ему или ей невероятный план, и большая часть маркетингового бюджета может попасть к вам.
Ваша цель - взять все, что вы написали в "12 строительных блоках", и превратить это в презентацию. Вы не рассказываете людям о своем плане. Вы записываете их в свой план. Я специально выбрал это слово. Зачислить - звучит слишком воинственно. Рассказывать - слишком скучно. Зачисление означает, что вы приглашаете их принять участие. Когда вы владеете и эмоциями, и логикой, вам не нужно продавать. Достаточно просто искренне поделиться информацией, чтобы привлечь людей к участию.
Шаги после сборки строительных блоков
Вот ваши следующие девять ходов:
1. Поделитесь им с одним доверенным лицом, в идеале за пределами вашей организации, чтобы получить обратную связь.
2. Отредактируйте и отшлифуйте план. Прорепетируйте его вслух, пока он не станет вам понятен.
3. Назначьте встречи с ключевыми заинтересованными сторонами. Выбирайте места для встреч с умом (обычно лучше всего за пределами офиса, а еще лучше, если это будет связано с темой года).
4. Проведите хорошо отрепетированную презентацию, в которой соблюдается баланс между логикой и эмоциями. Сначала расскажите им, почему. Затем покажите им, как.
5. Установите ключевые показатели эффективности и краткосрочные и долгосрочные цели.
6. Договоритесь о бонусах, призах и поощрениях за достижение целей.
7. Составьте календарь на весь год для каждого. Распределите обязанности.
8. Сделайте план наглядным (заламинируйте его, сделайте таблички и футболки и т. д.).
9. Создайте регулярные интервалы для оценки прогресса и корректировки курса.
Звучит ли это как большая работа? Конечно, звучит. Представьте, что вам придется потратить несколько дней на составление подробнейших рецептов блюд на неделю вперед. Остановится ли на этом работа? Или все же начнется? Одно дело - иметь рецепт. Вам еще предстоит закупить ингредиенты, собрать необходимое оборудование для кухни и приготовить еду. А на следующей неделе все придется делать заново.
Или, если использовать другую метафору, вы проделали личную работу, чтобы создать этот невысеченный блок гранита. Теперь вы должны превратиться в скульптора, чтобы доработать его и воплотить в жизнь. Вы не можете действовать наобум. Вам нужно время, чтобы дать ему осмыслиться и убедиться, что вы сами принимаете его, прежде чем другие последуют за вами.
ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ВЕСЕЛЕЕ (И ТЕМ БОЛЬШЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ)
Прежде чем мы перейдем к деталям развертывания, я хочу рассказать историю, которую мне поведал друг, учившийся в Йеле. В первом семестре первого курса он посещал курс менеджмента. Как и полагается в университете Лиги плюща, преподавательница разговаривала со студентами так, будто они собирались стать высокопоставленными менеджерами. Она спросила, что они хотели бы получить от работодателя, когда начнут свою карьеру. В начале списка были названы автономия, восходящая мобильность и рост. Затем она спросила, что ценят обычные сотрудники. На первом месте в этом списке оказались зарплата, льготы и привилегии, такие как выходные дни.
По словам моего друга, профессор из Йеля проделал огромную работу, заставив студентов задуматься. "Почему вы думаете, что то, что вам важно, отличается от других?" - спросила она. Она привела статистические данные о том, что люди на всех уровнях организации ценят одни и те же вещи. Она не сказала, но подразумевала, что эти элитарные восемнадцатилетние подростки так сильно ошиблись в оценке того, что волнует всех людей. Мой друг, возможно, вошел в эту комнату неосведомленным, но он вышел оттуда с важным уроком: люди обычно хотят одного и того же.
Я говорю об этом потому, что вы можете задаться вопросом, нужно ли каждому сотруднику вашей организации создавать свой собственный план. Ответ заключается в том, что у каждого должна быть возможность сделать это. Разве вы не хотите быть частью компании, а в идеале - ее руководителем, в которой каждый человек уделяет время планированию своего успеха и ясно представляет себе, чего он хочет в жизни? Я, конечно, хочу, и могу сказать, что чем больше людей составляют бизнес-план, тем лучше становится организация. Именно поэтому я написал эту книгу, чтобы каждый мог получить формулу написания бизнес-плана.
Помните, что большинство людей не имеют видения и не умеют откладывать удовлетворение. Не случайно эти вещи идут рука об руку. Покажите людям, как создать видение, и их дисциплина повысится. Эффективен ли этот для хранителя или секретаря? Спросите по-другому: Для кого это не будет эффективным?
Представьте себе, что вы спрашиваете у секретаря или стажера: "Кем вы хотите стать и как будет выглядеть ваша жизнь через пять лет?"
Велика вероятность, что они скажут вам, что никто никогда не задавал этих вопросов раньше. Покажите, что вам не все равно, и направьте их к ответам на эти вопросы, и вы, возможно, откроете для себя совершенно других людей. Их стремление к совершенству изменится, и не только повысится эффективность работы, но и они станут настоящими верующими и знаменосцами вашей компании. Можете не сомневаться, они будут рассказывать своим родным и друзьям, что вы были первым человеком, который проявил интерес к их будущему.
Я задал эти вопросы одному из наших младших сотрудников отдела маркетинга. Мне пришлось немного прощупать его, и, как вы уже догадались, я спросил, есть ли у него враги или кто-то сомневается в нем. Затем я спросил: "Вы хотите жить безбедно или зарабатывать больше денег и продвигаться по карьерной лестнице?" Он ответил, что просто хочет жить спокойно.
На следующий день он пришел ко мне в офис и сказал, что почти не спал. Он не мог перестать думать о моих вопросах. Он вспомнил, как его дядя всегда говорил, что он никогда ничего не добьется, и хотя его родители не наседали на него, они также не защищали его. Когда ему пришло в голову, что жизнь холодца означает доказательство правоты дяди, его взгляд изменился. Это привело нас прямо к строительным блокам, где мы быстро определили, какие навыки ему нужно добавить, чтобы перейти на следующий уровень. Я спросил: "Что тебе нужно сделать, чтобы это стало реальностью? Какие жесткие навыки вам нужны? А что насчет человеческих навыков?"
Все, что я делал, - это задавал вопросы. Его размышления и ответы привели к сдвигу парадигмы. Судя по тому, что я увидел за последние шесть месяцев, я не удивлюсь, если он будет руководить отделом маркетинга еще до того, как ему исполнится тридцать.
Если вы считаете, что 12 строительных блоков - это слишком много для некоторых людей, я создал сокращенную версию плана, которая может оказаться более подходящей. Он называется "Одностраничный бизнес-план", и вы можете найти его в приложении B. Вы также можете скачать PDF-файл и посмотреть видеоролик "Как написать одностраничный бизнес-план", зайдя на сайт chooseyourenemieswisely.com. Я заговорил об этом только сейчас, потому что хотел провести вас, дерзких, через все 12 строительных блоков. Это может пригодиться кому-то из ваших сотрудников, стажеров или даже детей. Если в какой-то момент вы почувствуете, что кто-то перегружен, попросите его вместо этого заполнить одностраничный бизнес-план.
Я не устаю повторять, что невозможно быть великим лидером, не зная чьих-то "строительных блоков". Мои коллеги говорят, что я умею нажимать на кнопки. Как вы думаете, откуда я знаю, на какие кнопки нажимать? Я спрашиваю людей, каково их видение, кто их враги и на кого они работают. Я не управляю людьми в соответствии со своими мечтами и целями, я управляю людьми в соответствии с их мечтами и целями - теми, которые они потратили время на то, чтобы записать в своем бизнес-плане. Не собрав эти данные и не проведя инвентаризацию структурных элементов человека, вы не сможете эффективно руководить.
ПОКАЗЫВАТЬ ДРУГИМ, КАК СОСТАВИТЬ СВОЙ ПЛАН
Как я уже говорил, чем больше людей выполняют бизнес-план, тем лучше для вашей организации. Не стоит задавать бизнес-план, не показывая людям, как его выполнять. Это приведет к разочарованию и покажется пустой тратой времени.
Это не обязательно означает, что именно вы должны руководить обучением. Если, например, у вас есть отличный директор по персоналу, он или она может быть тем человеком, который подойдет для этой работы. Поскольку некоторым людям может быть неловко делиться информацией с генеральным директором, лучше пригласить кого-то, кому люди доверяют и с кем они смогут снять напряжение. Вы можете поручить каждому руководителю отдела провести его для своих непосредственных подчиненных. В таком случае вы будете проводить его для своих руководителей отделов.
Еще один ключ к этому - наличие примеров, причем не обязательно собственных. Люди, как правило, с трудом воспринимают пустые строительные блоки. Это не значит, что нужно сделать несколько вариантов. Это означает, что вы хотите дать им подсказки и примеры, в идеале от людей, с которыми они могут сравниться. Когда речь идет о видении, если вы скажете что-то вроде "захватить мир" или "разрушить отрасль", они не будут знать, что написать в своем собственном плане. Лучше привести примеры вроде "Мне нужно пройти курс Udemy по веб-дизайну, выучить разговорный итальянский и накопить 15 000 долларов в качестве первоначального взноса за дом".
Я уже упоминал Боба Керцнера. Он не только был президентом LIMRA и членом моего совета директоров, но и в течение тридцати лет занимал пост исполнительного вице-президента компании Hartford Life. Он многому научил меня в области бизнес-планов. Он понимал, насколько пугающим может быть чистый лист. Именно поэтому он создал специальные вопросы, чтобы направлять людей к их собственным ответам при создании бизнес-планов. Керцнер сказал: