Когда магазины переходят на новую схему пополнения, дефицит устраняется моментально, параллельно с уменьшением количества запасов. И чем чаще происходит пополнение, тем существеннее эффект – повышение частоты поставок от одного раза в неделю до одного раза в день почти полностью ликвидирует проблему дефицита, сокращая в то же время запасы примерно наполовину. Такое резкое сокращение запасов и осознание, что продажи компании растут при относительно небольшом вложении в торговые пространства и оборотные средства, стимулируют магазины расширять товарный ассортимент. Значительное уменьшение дефицита в сочетании с увеличением предлагаемых SKU в каждом магазине способствует дальнейшему увеличению роста продаж.
Улучшение предыдущих звеньев в цепи поставок уже привело к 30-процентному росту доходов. Мы готовились к следующему решительному шагу – переводу розничных магазинов на нашу схему пополнения, – шагу, который должен был увеличить продажи как минимум вдвое. Это стало бы достойным завершением нашего проекта.
Я вкратце разъясню суть последнего утверждения. Представим, что самые консервативные прогнозы ближе всего к истине. Тогда распространение схемы пополнения на розничную торговлю приведет лишь к 30-процентному росту доходов. Улучшения, направленные на производство, могут легко поддерживать рост объемов выпуска продукции на 60 %, и тоже без дополнительных вложений. Общие переменные затраты для продукции компании составляют около 60 % отпускных цен, следовательно, величина генерации дохода – 40 % от выручки. Это значит, что на стадии внедрения схемы по улучшению чистая прибыль компании возрастет более чем на 20 % (0.6 Х 0.4) по сравнению с прежним уровнем продаж. До начала реализации нашего проекта чистая прибыль компании была чуть выше среднего показателя по отрасли и составляла около 6 % от выручки. Сегодня ожидается, что она достигнет 20 % – неслыханный уровень для отрасли. Представьте себе, какое влияние это окажет на моральный дух сотрудников и уверенность владельцев.
Но чтобы оценить полученный эффект всесторонне, нам надо рассмотреть, как скажутся улучшения на прочих звеньях в цепочке поставок компании, и какие реальные возможности откроются в результате.
Уже сейчас дистрибьюторы довольны ростом доходов на 30 % и связанным с ним сокращением запасов почти на 40 %. Дальнейший рост продаж, обеспеченный переводом магазинов на нашу схему пополнения, не повлечет за собой значительного увеличения запасов у дистрибьюторов, так как частота поставок в магазины возрастет (что заодно выровняет и потребности дистрибьюторов). Главный критерий для дистрибьюторов – оборачиваемость запасов. Увеличение ее на 10 % они примут как очень хорошую новость. Улучшение оборачиваемости запасов у дистрибьюторов в нашем случае будет (1.6/0.6), свыше 250 %! Такой фантастический рост – гарантия, что у компании не возникнет проблем с привлечением огромного числа новых дистрибьюторов, необходимых для распространения продукции на весь индийский рынок (компания расширит сотрудничество с 2.5 миллиона магазинов до 6.5 миллиона). Все это, в свою очередь, обеспечит новый виток роста продаж и доходности компании.
Как мы видим, новая схема пополнения, внедренная в розничную торговлю, открывает реальный, безграничный потенциал. Но влияет ли как-то наш подход непосредственно на розничную торговлю? На первый взгляд, не очень, потому что продукция компании составляет менее 5 % от общего объема продаж магазинов.
А что, если приглядеться внимательнее? Большие магазины, торгующие, главным образом, товарами широкого потребления – это супермаркеты. Возможно, вы не знаете, но на западе 2 % от выручки считаются для супермаркетов отличной прибылью. Их наценки составляют приблизительно от 15 % до 35 %, но чистая прибыль намного меньше из-за издержек и, в гораздо большей степени, из-за весьма неэффективно организованной внутренней деятельности.
Однако не будем жалеть супермаркеты. Прибыль в 2 % от выручки, с учетом огромных объемов продаваемых товаров и сравнительно небольших инвестиций, делает супермаркеты очень неплохим бизнесом. Наценка маленького магазинчика в Индии меньше, чем наценка западного супермаркета, накладные затраты тоже намного меньше, зато непродуманность в организации работы и неэффективность – точно такие же. Поэтому самые маленькие магазинчики в Индии получают чистой прибыли меньше 1 % от продаж.
Учитывая крошечную прибыль и то, что общий объем продаж складывается из продаж товаров самых разных видов (доля каждого из них составляет лишь несколько процентов), владельцы маленьких магазинов руководствуются данными о том, какие товары продаются хорошо, а какие – плохо. В крупных магазинах критерием, определяющим, какой товар нуждается в большей торговой площади, а от какого и вовсе следует отказаться, является объем выручки на единицу торговой площади. 50-процентный рост продаж нашей компании, никак не связанный с увеличением запасов или расширением торговых площадей, поднимает ее товары на самую верхнюю строчку в списке магазинов – лидеров продаж, как больших, так и маленьких[12].
Разумеется, магазин, имеющий столь позитивный опыт в плане продаж продукции нашей компании, одобрительно отнесется к предложению взять и другие товары. Особенно, если это товары, на которые магазины традиционно начисляют высокую торговую наценку. Распространение системы пополнения на магазины открывает путь для вывода на рынок новой продукции. И только время покажет, насколько значимым с точки зрения будущих продаж и прибылей окажется легкое, основанное на разумной дистрибуции и правильном сбыте выведение на рынок новых продуктов.
В ноябре 2005 года я расстроился, узнав, что никаких усилий по улучшению работы с розничной сетью так и не было предпринято. На тот момент я еще был уверен в предприимчивости компании и, можете представить, с каким огорчением засвидетельствовал их очевидное бездействие. Не удивительно, что к концу 2006 года (попыток заняться розничной торговлей по-прежнему не наблюдалось), я начал – вначале мягко, а потом жестче – давить на руководство компании. То, с чем нам пришлось столкнуться, можно назвать параличом. Принимая во внимание количество и интенсивность отговорок и аргументов, почему, мол, не стоит обращаться к магазинам с новой схемой пополнения, их поведение вполне можно было определить как активный паралич. Если такого выражения не существует, его однозначно следует изобрести.
Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?
Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.
Глава 16Все люди хорошие
Какие достоверные причины могут объяснить поведение группы людей, описанное отцом в отчете? Чтобы по-настоящему проверить себя, я осознанно отстранилась от отцовского предупреждения и сосредоточилась на первом, что пришло в голову. Руководители этой компании сейчас на седьмом небе – они достигли такого уровня эффективности, как никто другой в их отрасли. Они получают весомые бонусы. Все в восторге от их достижений. Может быть, им этого достаточно?
Если учесть, что следующий предполагаемый шаг требует огромных усилий, распространение нестандартного предложения на 2.5 миллиона магазинов – несколько устрашающая задача. Где гарантия, что это сработает? Где гарантия, что это обязательно приведет к значительному росту продаж? Может быть, лучше соблюдать осторожность и играть наверняка.
Кроме того, нельзя сравнивать деловые навыки владельца дистрибьюторской компании – человека, который ворочает огромными суммами каждый месяц, владеет азами финансовой отчетности и компьютеризированными системами учета, с владельцами маленьких магазинчиков, у которых, не исключено, и компьютера нет. Подавляющее большинство хозяев маленьких магазинов, возможно, даже не слышали термина: «оборачиваемость запасов». Каков шанс, что они поймут суть предложения и захотят сотрудничать? Ничего странного нет в том, что руководители нашей компании крепко затормозили и отказались делать следующий шаг.
Интересно, как отреагирует отец, когда узнает о моем видении ситуации?
Наверняка не оставит от него камня на камне.
Я утверждаю, что они не пошли дальше, потому что не хотели рисковать. Отец же даст понять, что это предположение не выдерживает проверки. Когда проект только стартовал, ситуация для компании была вполне благоприятной – чистая прибыль превышала стандартную по отрасли. Руководители, не желающие рисковать хорошим положением, вряд ли пошли бы на изменение процедур и правил, по которым работали десятилетиями, процедур и правил, сделавших компанию успешной. Но ведь они с энтузиазмом взялись за реорганизацию, они резко изменили систему внутренней и внешней дистрибуции. И все изменения произвели менее чем за год. И я не могу утверждать, что они просто сделали паузу, выжидая, когда система стабилизируется. Однако система полностью функционировала к концу 2005 года, и бездействие на протяжении следующего года не назовешь простой паузой.
Следующий шаг был намного рискованнее.
Я словно наяву слышу ехидные вопросы отца. Да неужели? Рискованнее? Как же так? Рисковали – вкладывали средства в строительство заводских складов. Рисковали – позволили всем основным дистрибьюторам опустошить свои склады от запасов. Каков же риск в том, чтобы предложить новую систему сотрудничества, допустим, 1 тысяче магазинов из 2.5 миллиона и посмотреть на их реакцию?
А что насчет гигантских усилий, которые нужно потратить на уговоры 2.5 миллиона магазинов и урегулирование дел? Это ведь не сравнить с 30 региональными складами или даже с 2 тысячами дистрибьюторов. Задача многократно сложнее.