Заранее вижу, как отец улыбается во весь рот. «Эфрат, – скажет он, – тебя цифра в 2.5 миллиона пугает, для них же она – каждодневная рутина. Они уже обслуживают все эти магазины и, конечно, давно располагают необходимой инфраструктурой. Просто спроси себя, есть ли разница между тем, что мы предложили им сделать, и какой-нибудь промоутинговой акцией, из тех, что они обычно запускают».
Хорошо, что я заранее прокрутила разговор в уме. Уберегла себя от серьезного конфуза. Записать этих руководителей в категорию избегающих риска, особенно, когда следующий шаг риска почти не предполагает, – нелепо.
Но важно то, что, кажется, я усвоила урок. Первые объяснения, пришедшие мне в голову, были окрашены явным пренебрежением и ничем не подкреплены. Если учесть колоссальный потенциал следующего шага, это фактически обвинение. Мне стало неловко, когда я вспомнила, что подумала о владельцах магазинов. Я начисто отмела собственный опыт общения с хозяевами маленьких магазинов и в результате обманула сама себя. Это у них-то нет деловых навыков? Это они-то не разглядят свой выигрыш в нашем предложении? Абсурд!
Если бы я не знала, что мне придется отстаивать свою позицию перед отцом, если бы не знала, каким образом он будет анализировать мои мысли, то вполне могла бы принять свои ошибочные рассуждения за истину. К чему бы это меня привело? К полной уверенности в том, что не следует настаивать на переходе компании к следующему шагу. Я занизила бы собственные ожидания по поводу возможных достижений, причем без веских на то причин. Более того, я бы еще больше утвердилась в своем скептическом отношении к людям.
Наверное, отец прав. Наверное, стоит пересмотреть свое восприятие поведения людей. Я начала думать об этом раньше, осознав, насколько мы склонны обвинять других. Особенно, когда сталкиваемся с конфликтом, где нет приемлемого компромисса. Но теперь я поняла, что тенденция к обвинению распространяется далеко не только на конфликтные ситуации, в которые мы непосредственно вовлечены. Вот случай, к которому я не имею никакого отношения. Здесь нет очевидного конфликта, и, тем не менее, моя склонность обвинять, приводить необоснованные, унижающие людей объяснения ослепила меня. Настолько, что я готова была сдаться, находясь в полушаге от великолепных возможностей, открывающих путь к серьезным улучшениям.
Я знала, что скажет отец – он говорит это, сколько я себя помню. Ключ к ясному мышлению – вера в Прирожденную простоту и, что не менее важно, в то, что люди вовсе не плохи. Эта убежденность должна воплощаться в практике: любую гипотезу – как бы правдоподобно она не выглядела – необходимо проверять на предмет присутствия в ней пренебрежительного отношения к людям.
До сих пор я просто отодвигала от себя эту мысль. Как психолог я знаю: тема человеческой природы дебатируется давно. Одни, включая Фрейда, утверждают, что человек уже рождается с дурными задатками. Другие уверены, что рожденный человек – tabula rasa, чистый лист, – но он может стать плохим под влиянием окружения. Как же согласиться с мнением, что все люди хорошие? Большая часть моей профессиональной деятельности связана со случаями, когда люди ведут себя далеко не лучшим образом.
С другой стороны, подход отца вполне прагматичен, он работает. Если я хочу повысить шансы сделать свою жизнь более полной, очень важно научиться мыслить ясно. А прийти к цели можно, только преодолев препятствия – отучиться выгораживать себя, обвиняя других и прибегая к унижающим их объяснениям. Сегодня, когда я намного лучше понимаю, какой помехой стоит на пути к развитию это препятствие, вижу его масштаб, возможно, я смогу пересмотреть свой взгляд на поведение людей.
Я решила позже еще подумать об этом. Сейчас же я хотела отыскать истинную причину, объясняющую странное поведение руководителей компании. Я занимаюсь организационной психологией, я просто обязана найти верный ответ.
Что объясняет разницу в их поведении на первых этапах преобразования и на последнем? Различаются ли сами этапы? Первые стадии требовали существенных изменений в компании и у партнеров, с которыми она непосредственно сотрудничает, то есть, изменений на хорошо знакомой территории. Может быть, руководство не хотело продолжать, потому что следующий шаг заставил бы их выйти за пределы привычной зоны комфорта?
Похоже, я двигаюсь в правильном направлении. Но не стоит обольщаться. Пока я полностью не вникну в суть, все мои рассуждения – жонглирование эффектными профессиональными терминами.
Лучше бы я не соглашалась на проверку, предложенную отцом. Однако что сделано, то сделано, необходимо пытаться размышлять, пока я не сдамся и не прочту готовое заключение в отчете.
Глава 17Зоны комфорта (продолжение)
Отчет для Goldratt – начало в главе 15
Правдоподобное объяснение поведения руководителей компании можно было бы подтвердить распространенным мнением, что поведение людей зависит от их зон комфорта. Когда человек действует внутри своей зоны комфорта, целесообразно ждать от него открытости новым идеям и активных действий. Когда его выталкивают за привычные пределы, начинаются колебания и сопротивление.
Мне непросто принять такое объяснение, особенно без точного определения зоны комфорта и внятного описания механизма, связывающего зону комфорта конкретного человека с его установками.
Что такое зона комфорта?
Принято считать, что зона комфорта – это область, в которой человек чувствует, что он контролирует ситуацию или, по крайней мере, может на нее влиять. Это обосновывает поведение руководителей. Пока они имели дело только со своей компанией – областью, которую полностью контролируют, – они действовали молниеносно. Но стоило им выйти за пределы этой зоны, а именно: к дистрибьюторам, возникли первые колебания. Впрочем, поскольку связи с дистрибьюторами основаны на эксклюзивности (дистрибьюторы работают только с товарами компании), руководство компании, имея сильное влияние на партнеров, действовало вначале осторожно, а затем – все более напористо. Когда же очередь дошла до розничных торговцев (у которых продукция компании составляет лишь небольшую долю от общих продаж), руководство компании почувствовало, что не держит ситуацию под контролем и не имеет на нее серьезного влияния. И резко изменило поведение.
Факты, с которыми мы столкнулись, полностью укладываются в это объяснение. Из него следует, что, пока мы не найдем способа контролировать розничных торговцев или влиять на них, руководство компании будет тормозить процесс. Однако этот расчет идет вразрез со всем, что я наблюдал во многих других случаях. Представим обычную ситуацию: производитель комплектующих продает их другому производителю. Чаще всего вокруг полно конкурентов, а сами комплектующие – лишь малая часть закупаемой клиентом продукции. Значит, у компании-изготовителя нет ни контроля над заказчиком, ни какого-либо влияния на него. Тем не менее, в большинстве подобных случаев нам не сложно было убедить поставщиков сделать своим клиентам радикально новое предложение.
Чтобы упорядочить все факты – и то, что мы наблюдали в компании, и то, что видели у изготовителей комплектующих, – проверим следующую версию: зоны комфорта имеют мало общего с контролем и гораздо больше – со знаниями. Предположим, что зона комфорта определяется как область, находясь в которой человек уверен в своих знаниях о причинах и следствиях – о том, что наверняка повлекут за собой его действия, и о том, каким, скорее всего, будет отклик на его предложения[13].
Согласно этому определению, выход человека из его зоны комфорта описывается таким сценарием:
1. Выдвигается предложение предпринять какие-то действия и получить некий ожидаемый эффект.
2. Основываясь на своих знаниях о значимых причинах и следствиях, человек убеждается, что предлагаемые действия не могут (или почти не имеют шансов) принести ожидаемый эффект.
Данное определение показывает, что мы неизбежно столкнемся с сопротивлением, если человек видит иную, нежели мы, причинно-следственную связь. Насколько мощным может быть сопротивление? Это зависит от того, на чем основана убежденность клиента в собственной правоте. Теперь я вижу, что надлежит провести четкую грань между двумя типами ситуаций – когда человек обладает опытом, и когда – нет.
Первый тип – когда мы стараемся убедить людей изменить отработанный образ действий, который они практиковали десятилетиями. Пример – изменения, предложенные нами руководителям компании в области производства и дистрибуции. Раньше мы относили такие ситуации к категории самых сложных в плане изменений. Сегодня я так не думаю. Не то чтобы они были простыми, но второй тип – намного сложнее.
В ситуациях первого типа причинно-следственные связи, которыми оперировали наши клиенты, были основаны на богатом опыте. Если они что-то и упустили, то не от нехватки опыта, а из-за неверной парадигмы. Обычно эта парадигма проистекает от тяги к локальной оптимизации. Наше предложение базируется на причинно-следственных связях, которые берут начало от другой парадигмы, оно автоматически выталкивает клиентов из их зоны комфорта. Чтобы полностью осознать это, представим реакцию клиентов, которым мы, ничего не объясняя, предложили бы произвести все изменения. Последовал бы кто-нибудь нашим рекомендациям? Стал бы их внедрять? Да ни за что!
Вот почему в таких случаях мы первым делом объясняем логику новой парадигмы и помогаем клиентам использовать их опыт с тем, чтобы убедить их в ее правильности. Наличие у них опыта поддерживает нас с двух сторон. Во-первых, как уже было сказано, опыт позволяет быстро проверить и принять «новые» причинно-следственные связи. Во-вторых, он помогает разобраться с деталями, необходимыми для адаптации нашего предложения к конкретным обстоятельствам.
Но ситуации, которые мы наблюдали при внедрении концепции Viable Vision, не относятся к первому типу. В этих ситуациях предложенные нами действия направлены на сферы, где у клиентов нет личного опыта. Оценивая новые причинно-следственные связи, они экстраполируют свой опыт из другой области, а такая экстраполяция может быть ошибочной и в некоторых случаях даже уводить от темы.