ями в этой области».
Я скрупулезно подготовился, так что осталось только удостовериться, как сработает то, что я запланировал. Я начинаю с заявления, что выбор тем для обсуждения на нашей встрече – за ними.
«Обсудить только закупки? Может, поговорить обо всей цепи поставок? Или… – Я смотрю прямо в глаза вице-президенту, помня, что он – член совета директоров этой уважаемой компании. – Мне сразу перейти к делу – предлагаемой стратегии и тактике для вашей компании?» Мои слова, интонации и жесты не оставляют ему особого выбора. Сдержанно он останавливается на третьем варианте. Теперь все идет гладко, и я повторяю прием, которым воспользовался Хавьер. К моему облегчению, все четверо откликаются так же позитивно, как было и у Хавьера.
Я завершаю беседу, выразив надежду, что они организуют встречу Томаса с президентом компании и порекомендуют своим поставщикам участвовать в моем семинаре. Поскольку эта розничная сеть продает модную одежду под своим брендом, поставщиков у нее четыре сотни. Собеседники не обещают, но реагируют положительно. Я провел много подобных встреч и уверен, что эта была удачной.
Мы получили второе серьезное подтверждение, что наше предложение привлекательно для ретейлеров, но я до сих пор сомневаюсь в правильности своего выбора. Я не стал затрагивать тему пробных проектов. Может быть, стоило сказать об этом четче? Вместе с тем я не слишком обеспокоен. Встреча прошла так удачно, что, в худшем случае, Томас сможет спокойно действовать, следуя нашим налаженным процедурам для крупных компаний. Вопрос в другом: обратятся ли они, действительно, к своим поставщикам? До семинара всего месяц, так что нам не придется долго ждать ответа. Я люблю мир бизнеса, это – мечта для ученого. В физике приходится ждать (и упорно работать) годами, прежде чем ожидаемый эффект удастся проверить, а здесь – вопрос нескольких недель.
Мы ждем начала следующей встречи, когда обнаруживается, что из-за путаницы с расписанием она отложена до завтрашнего дня. Ладно, ничего страшного. Позже мы приходим к выводу, что ошибки секретарей, связанные с расписанием, могут стать идеальным подтверждением законов Мерфи.
Сидя в вестибюле гостиницы, Томас проверяет новые сообщения, а мы лениво перекидываемся шутками. Он прерывает нас. У него два послания от поставщиков нашего сегодняшнего ретейлера. Дело сдвинулось с мертвой точки. И как быстро! Прошло всего шесть часов. Мы сидим в тишине, пытаясь усвоить происходящее…
Нам все еще предстоят встречи с четырьмя крупными ретейлерами. Вполне возможно, что на семинар придут представители 300 компаний. Томас звонит организатору. «Не беспокойтесь, – говорит он. – Мест хватит, пусть даже организатору самому придется выстроить лишний зал».
Сколько еще аудиторов из Goldratt Consulting (GC) нам понадобится? Аудиторы – самые подготовленные сотрудники, и требуется не меньше года, чтобы вывести на такой уровень даже очень опытного специалиста. Сейчас в Бразилии у нас два аудитора, и еще десять минут назад я полагал, что проблем с количеством аудиторов до конца 2008 года не возникнет.
Но ведь все, что происходит, вполне реально. Я начинаю осознавать, насколько не готовы мы оказались к подобному успеху, и как он может подкосить нас.
11 июля. Мы собираемся в комнате для переговоров. Томас сообщает, что ему звонили от вчерашнего клиента. Они просмотрели брошюру о семинаре и заметили, что через два дня закончатся скидки на предварительную регистрацию. Они просили продлить сроки и предоставить льготные условия для своих поставщиков. Они не просили об этом, если бы не планировали привлечь всех поставщиков. Три сотни поставщиков на нашем семинаре. Цифра уже не кажется завышенной.
Я обдумываю все события. Обычно половина компаний, участвовавших в семинаре, обращается к нам с просьбой о внедрении проекта. Тот факт, что эти приглашенные придут по настоятельной рекомендации своего главного клиента, только увеличит число подобных обращений. В прошлом мы отказывали большинству, потому что многим компаниям не подошли бы наши стандартные решения. Но в данном случае сочетаемость гарантирована – мы априори знаем, что им наше решение подойдет. Это значит, что после семинара может появиться более 150 потенциальных клиентов. Кто будет проводить встречи? И как быть? А что, если…
«Что-то не так», – прихожу я к выводу и звоню Рами. Я сообщаю ему голые факты и прошу подготовить для меня всего лишь одну цифру. Сколько аудиторов GC понадобится нам в Бразилии в течение года, если считать с сегодняшнего дня.
Следующая встреча – с руководством сети универсальных магазинов, оборот которой составляет более 8 млрд долларов в год. Когда вице-президент рассказывает о дефиците (об отсутствии товаров в наличии) свыше 25 %, я уже знаю, что сейчас мы двинемся по знакомому кругу. Так и выходит. Он очень хорошо реагирует на предложение рекомендовать своим поставщикам приехать на семинар. Их у него 14 тысяч. Да. 14 тысяч поставщиков.
Мы получаем ответ от Рами – 10 аудиторов. «Скажите ему, чем закончилась сейчас наша встреча», – прошу я. Пять минут спустя Рами отвечает: «Добавьте к цифре ноль». Его слова эхом отдаются у меня в голове.
И следующие переговоры тоже не начинаются в назначенное время. Мерфи оказывается прав снова и снова. Глупости вроде путающих место и время встречи секретарей, жуткое движение в Сан-Пауло, плотный график работы клиентов – это практически невозможно учесть. В конце концов, из пяти встреч остаются три. Томас и его команда огорчены и раздражены, но я не позволяю им омрачать радость от их колоссальных достижений.
Последняя встреча происходит ближе к вечеру. Это – прямой конкурент нашего первого клиента, еще более крупная компания с годовым объемом продаж в 4 млрд долларов. Переговоры проходят так же ладно, как и предыдущие. Они соглашаются организовать встречу со своим президентом. Директор по закупкам заявляет, что свяжется с поставщиками – их 4 тысячи – и удостоверяется, все ли материалы по семинару у него есть.
Во время полета домой, в Израиль, я решаю приложить все силы, чтобы собрать высшее руководство Goldratt Group. Не важно, что у них в расписании 19 и 20 июля, – все они должны быть в моем офисе в Голландии.
МЫ предупреждаем своих клиентов о том, что получение выгоды от конкурентного преимущества обязательно приводит к росту продаж, а если не подготовиться к этому, можно легко уничтожить как достигнутое преимущество, так и саму компанию.
МЫ не сделали того, что проповедовали другим!!!
Я изрядно недоволен собой.
19 июля. Все прибыли в Голландию. Через пять минут мы начинаем. Я быстро проверяю электронную почту. Письмо от Томаса поражает как громом.
Он успешно контактировал с двумя ретейлерами из трех, с которыми мы встречались. И оба информировали его, что не готовы организовать встречи со своими президентами. И, пока они не узнают больше о содержании моего семинара, они не станут обращаться по этому поводу к своим поставщикам. Как раз то, чего в ретроспективе можно было ожидать от директора крупной компании – осторожность, боязнь риска, привычка к тестовым проектам.
Но сейчас, за три минуты до встречи с высшим руководством Goldratt Consulting, у меня нет ни времени, ни терпения для ретроспекций.
У меня всего два варианта.
Один – вести себя, как ребенок, у которого грубо отобрали заветную игрушку. Или как взрослый, который уже уверился, что выиграл главный приз в лотерее, но потом вдруг заметил, что одна цифра не совпадает. Короче говоря, «жизнь дерьмо, и мы все умрем».
Второй вариант – разобраться с текущей ситуацией. Понять, что произошло за последние три недели:
1. Реальность ясно продемонстрировала, что должно стать нашей главной целью на рынке – розничная торговля.
2. Реальность только что указала на самый мощный коэффициент. Один ретейлер – огромное число его поставщиков.
Вкратце, реальность только что показала эффективнейший способ извлечь максимум выгоды из имеющегося у нас конкурентного преимущества.
3. Получается, реальность спасла нас, и нас не накрыло волной.
4. Обстоятельства выстроились так, чтобы мы могли получить все, что хотим, причем планово и контролируя ситуацию.
Вкратце, реальность только что показала, как важно планировать свои действия, чтобы быть уверенными: мы всегда можем поддерживать экспоненциальный рост.
Всего два варианта – ныть, пеняя на реальность, или пожинать плоды, которые реальность только что предоставила. Именно это я называю свободой выбора.
Следующие два дня мы разрабатывали план – теперь уже очевидный – для таких условий. Но это – уже тема для другого отчета.
Об авторе
Доктор Элияху Голдратт (1947–2011) – просветитель, писатель, ученый и бизнесмен, который был в первую очередь философом, заставляющим людей задуматься. Его часто называли нестандартным мыслителем, «истребителем священных коров», потому что он побуждал свою аудиторию оценить существующие методы ведения бизнеса свежим взглядом, переосмыслить их и внести необходимые коррективы.
Элияху Голдратт создал и развил теорию ограничений (ТОС) – всеобъемлющую систему, которая позволяет организациям и индивидам определить:
• что менять (найти и использовать точку опоры);
• на что менять (прийти к простым и практичным решениям);
• как осуществить перемены (создать атмосферу, стабильно способствующую внедрению инноваций).
Доктор Голдратт известен во всем мире как ведущий разработчик новых систем и философий управления предприятиями. Физик по образованию, он закончил Тель-Авивский университет, а затем магистратуру и аспирантуру Университета имени Бар-Илана. В качестве лектора и консультанта Элияху Голдратт сотрудничал с крупнейшими корпорациями мира, такими как General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, АВВ и Boeing. Кроме того, он является основателем некоммерческой организации TOC for Education, обучающей педагогов и школьников принципам теории ограничений.