Чтобы подготовиться к своей лекции, я положил полфунта пластиковой взрывчатки на землю за задней стеной здания и снабдил заряд детонатором и взрывателем замедленного действия, обрезав его так, чтобы длины мне хватило для того, чтобы войти в здание и занять свое место за кафедрой. Примерно в 13:58 мои ученики расселись по своим местам. Когда они рассаживались, я выскользнул из класса, поджег шнур и вернулся на свое место. Несколько секунд перебирая бумаги, я прочистил горло и объявил:
- Хорошо. То, чем мы сейчас займемся, это теория и практика применения взрывчатых веществ.
Не успел я произнести это слово, как раздался БАБАХ! Мощный взрыв заставил всех повскакивать со своих мест. Стена позади меня треснула сверху донизу и прогнулась внутрь. У меня не было другого выбора, кроме как в спешке эвакуировать здание. Снаружи послышался звон падающего стекла, свидетельствующий о том, что многие окна были выбиты, и со всех сторон донеслись возмущенные крики. Только через некоторое время я узнал, что наибольший разгром произошел в офицерском собрании: взрывная волна, перекинувшаяся через ров, выбила многие окна с той стороны замка, и когда старшие офицеры ДПЛП сидели за чашкой кофе после обеда, они получили неприятную встряску.
Ущерб был таков, что я никак не мог оплатить ремонт, и - как и тогда, когда я запустил третью сигнальную ракету в джунглях, я решил, что единственное, что мне остается, это признаться во всем. Итак, я рассказал квартирмейстеру, Дарки Дэвидсону, о том, что произошло, и его реакция была великолепной. Он счел происшествие весьма забавным и без возражений взял управление на себя.
- Пусть это вас не беспокоит, - сказал он по-отечески. - Предоставь все мне.
Как ему удалось избежать связанных с этим расходов, я так и не узнал; но хотя я избежал каких-либо финансовых санкций, этот инцидент убедил моих старших офицеров в том, что в центре подготовки я был лишним, и вскоре они отправили меня в другие казармы ДПЛП в Хонитоне, в Девоне, куда Первый батальон собирался вернуться после заграничной командировки.
Я сказал, что меня послали в Девон подстригать траву вокруг офицерского собряния; но на самом деле меня назначили ответственным за подготовку к возвращению батальона, и эта скучная работа продолжалась недолго, так как командир, подполковник Чарльз д'Арси Ирвин, увидел, что мне нужна достаточно сложная работа, и назначил меня заместителем командира учебного подразделения под началом моего старого друга, майора Дэвида Данна, чтобы я помогал проводить курсы для младших унтер-офицеров. Это меня идеально устраивало, так как давало возможность применить на практике идеи, разработанные в Корее, Египте, Малайе и Омане.
Работая в SAS, я обнаружил, что делегирование ответственности на как можно более низкий уровень приводит к результатам, несоизмеримым с рисками, связанными с предоставлением младшим чинам определенной степени независимости и власти. В то же время я понял, что вы не можете просто делегировать полномочия, не зная своих подчиненных: вы должны быть уверены, что у вас есть люди, которым вы доверяете и которые доверяют вам и могут работать с вами. Кроме того, лидер, очевидно, должен подавать пример и обладать знаниями: например, стрелок из пулемета "Брен" не ожидает, что его командир будет обращаться с оружием лучше, чем он сам, но он ожидает, что тот будет знать его возможности и ограничения, так что он, пулеметчик, не будет разочарован тем, что ему дают задания, выходящие за рамки его возможностей и его оружия.
Очевидно, что в любой военной организации должен быть элемент дисциплины и авторитета, и они должны основываться на твердости, справедливости и понимании; но опыт научил меня, что лучший вид дисциплины - это самодисциплина, когда командир внушает своим подчиненным желание чтобы все что делалось, было сделано хорошо, потому что на них была возложена ответственность за их выполнение. Любой, кто делегирует полномочия таким образом, должен идти на риск. Некоторые из ваших сотрудников могут подвести вас, а некоторые могут совершить ошибки; но если они допустят промах, вы должны быть готовы поддержать их. Если вы будете набрасываться на них каждый раз, когда что-то пойдет не так, они откажутся брать на себя обязательства в следующий раз, и вы никогда не создадите взаимного доверия, необходимого для достижения самодисциплины.
Все это проявилось во время моей службы в SAS, где была удивительная свобода для экспериментов, а качество личного состава было выше, чем в других полках. Однако, когда я вернулся в ДПЛП, я был поражен, обнаружив, что могу применить те же принципы к обычным солдатам, при условии, что я буду готов выдержать начальный период адаптации. Эксперименты, которые я проводил, были очень простыми. Например, отдавая приказы, я оставлял людей выполнять их, а не проверял и перепроверял, что они делают так, как им было сказано. Что касается наказания, я никогда не одобрял того, чтобы отдавать людям приказы или предъявлять им обвинения обычным способом; я всегда предпочитал назначать наказание, которое было бы практичным и недолговечным и не оставляло бы следа в послужном списке человека. Кроме того, я считал, что офицеры должны подчиняться примерно такой же дисциплине, как и другие рядовые, и им не должны сходить с рук правонарушения. Если кто-то опаздывал, например, когда транспорт отправлялся на учения в Дартмур, его оставляли позади и ожидали, что он сам найдет дорогу к месту встречи, независимо от его ранга. Когда такое случалось раз или два, и люди, которых это касалось, находили свое затруднительное положение утомительным и слегка унизительным, они старались больше не опаздывать. В целом, все подчиненные ценили оказанное им доверие и откликались на него.
Одной из моих небольших навязчивых идей была важность снаряжения, одежды и боеприпасов. Я понял, что когда ты сражаешься, все имеет значение, и ты не должен ничего тратить впустую. Если вы не заботитесь о своем снаряжении и постоянно нуждаетесь в его пополнении, вы создаете нагрузку на логистическую систему, которая вас снабжает, и можете негативно сказаться на всей операции. Поэтому я был очень жесток к любому, в том числе и к самому себе, кто что-то терял, и всегда безжалостно заставлял его платить за это. Как только я ввел эту практику, люди стали гораздо внимательнее относиться к своим вещам.
Сам я по возможности избегал смотров (которые терпеть не мог и на которых мое появление ставило в неловкое положение адъютанта и полкового сержант-майора), устраивая масштабные учения в Дартмуре; несколько раз я водил контингенты в свои любимые места в Брекон-Биконс, а однажды организовал обратную дорогу в Девон, принявшую форму дополнительного учения. Люди высаживали из грузовиков парами, у каждого в кармане было по 12 шиллингов 6 пенсов (около шестидесяти пенсов), и должны были найти дорогу домой в Хонитон за тридцать шесть часов, вдобавок по дороге они должны были сделать набросок Клифтонского подвесного моста через ущелье Эйвон в Бристоле. Некоторые из эскизов были первоклассными и демонстрировали мост с поразительными подробностями. Я сам присоединился к работе с напарником: мы выехали из Брекона в полдень в субботу и, преодолев несколько подъемов, прибыли на базу в 05:00 в воскресенье.
В качестве подработки я стал работать в офицерском собрании и отвечал за организацию питания. Приложив много усилий, я смог контролировать наш бюджет, в результате чего мы не только питались очень вкусно, но и сэкономили значительную сумму денег. Когда четыре месяца спустя я пришел сдавать документы, то обнаружил, что на нашем счету осталось 700 фунтов стерлингов, и, вместо того чтобы передать остаток своему преемнику, я устроил в собрании грандиозный ужин, на который мы пригласили всех людей, которые помогали нам в этом районе. Наши гости были поражены, обнаружив, что им предлагают ужин из девяти блюд, главным из которых был запеченный целиком молочный поросенок, которого шеф-повар торжественно разделал на серебряном подносе по всему обеденному залу. Ужин продолжался четыре часа, и к тому времени, когда в полночь мы, пошатываясь, поднялись из-за стола, все были в полном оцепенении.
Все это доставляло удовольствие и вознаграждало, но в глубине души я всегда надеялся, что каким-то образом смогу вернуться в SAS. Словно малярия, этот вирус проник в мой организм, и ничто не могло от него избавить. К счастью для меня, в полку не хватало офицеров, и шансы вернуться в строй казались достаточно высокими. И вот однажды в конце 1959 года Джордж Ли, теперь бригадир, командующий бригадой, в состав которой входили ДПЛП, приехал навестить полк в Хонитоне. Что еще лучше, он пригласил меня к себе. Он был там, такой же огромный, как всегда, со своей приветливой улыбкой, громким, раскатистым голосом и всем своим прежним обаянием. Когда он спросил, не хотел бы я стать адъютантом 21-го SAS, территориального полка, мое сердце подпрыгнуло. Не важно, что это была бы, по сути, кабинетная работа, и в Лондоне: второго приглашения мне не требовалось.
И снова ДПЛП был воплощением великодушия. В других полках часто испытывали затруднения, позволяя людям возвращаться в войска специального назначения, но "Даремцы" правильно оценили мои наклонности. Они поняли, что для всех было бы гораздо лучше, если бы они позволили мне остаться в армии и заниматься тем, чем я хотел заниматься, а не заставлять меня занимать должности, которые мне не нравились, и они не стали поднимать шум из-за моего перевода: возможно, они были даже скорее довольны.
Глава 11. Адьютант 21-го полка
SAS (1960-1962)
Поскольку 21-й SAS уже давно был объединен с другим выдающимся (и гораздо более старым) добровольческим полком - "Артистическими стрелковым", его официальное название было 21-й SAS ("Артисты")15. Штабом было викторианский учебный корпус на Дьюкс-роуд, Юстон, огромное здание, построенное примерно в 1870 году и в свое время являвшее собой последнее слово современности, но спустя девяносто лет выглядевшее слегка обветшалым. Несмотря на тусклую желтую и зеленую краску, сам корпус был оформлен определенно в хорошем стиле, а на стенах на досках были написаны имена выдающихся офицеров; но пристроенные к нему офисы были маленькими и темными, и в целом помещение выглядело довольно унылым.