Я задавал много вопросов, потому что в этой затее просто не было смысла. У Джеки будут акции компании, от которых ей не будет фактически никакого проку. 20 % акций не дадут ей права указывать, что нам делать. Собственный офис в компании ей был не нужен. Она даже не требовала, чтобы мы выплачивали вложенные деньги. Она попросила, чтобы мы создали совет директоров и включили туда ее. Другими членами совета могли бы стать Роберта и я – это означало, что в случае каких-то возможных голосований у Джеки будет только один голос против двух наших.
Я попросил время поразмыслить и обсудил идею с Робертой. Она оказалась настроена крайне скептически и составила длинный список вопросов. Я передал эти вопросы мисс Морби, а также устроил для нее с Робертой разговор по телефону.
Предложение действительно выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой. Плохо было только то, что компания не особо-то и нуждалась в деньгах: они и так текли к нам рекой. Что нам было делать с большей суммой?
Роберта так и не повелась на «венчурные инвестиции». Она и по сей день сомневается в том, что от них есть какой-то прок. И даже если мы вернемся назад во времени и снова будем решать, брать инвестиции или нет, я на все сто уверен, что Роберта ответит «Ни за что на свете!»
С другой стороны, я считал, что для нас это было бы полезно. Я какой-то частью сознания понимал: нам нужно раскрыть свой потенциал и перестать быть «детишками на втором этаже над типографией» – каким-то образом стать настоящей компанией. Появление мисс Морби обещало мне то, в чем я так нуждался: человека, с кем можно поговорить о бизнесе. Я мог бы задавать ей сотни вопросов и общаться с руководителями других компаний, в которые она инвестировала.
Не могу сказать, что Sierra или я всегда поступали умно, но обычно я хорошо представлял, что нам делать, и старался направить компанию именно в ту сторону. Венчурная инвестиция казалась мне верным шагом на пути к тому, чтобы стать настоящей компанией.
Итак, мы взяли деньги.
В рамках инвестирования мисс Морби попросила нас сделать несколько вещей, которые должны были превратить нас в более профессиональную фирму. На момент ее приезда в Окхерст у нас даже не было юридического лица, в которое можно было инвестировать. Все финансы проходили через мой с Робертой расчетный счет в банке. У меня для нужд консалтингового бизнеса было оформлено коммерческое обозначение DBA (Doing Business As) «On-Line Systems», и это название стояло на наших банковских чеках.
Нам нужно было создать настоящую компанию, чтобы Джеки Морби было что покупать, передать этой компании юридические права собственности на все игры, а затем продать инвестору часть акций. С помощью юристов, к которым нас направили, все получилось очень быстро.
К сожалению, уже в ходе этого процесса я обнаружил, что в мире уже есть одна крупная компания с нашим названием On-Line Systems. Я очень гордился своим опытом работы с компьютерными сетями и даже тогда знал, что сетевые технологии когда-нибудь станут ключом к будущему Sierra. Мне хотелось сохранить слово «онлайн» в названии компании. Переименование, впрочем, не потребовало с нашей стороны каких-то особых творческих мук. От нашего офиса было рукой подать до Йосемитского национального парка и гор Сьерра-Невада, совсем рядом была известная гора Хаф-Доум. Так в одночасье мы стали называться Sierra On-Line, а на нашем логотипе появились очертания Хаф-Доума.
Венчурные инвестиции – как любой другой наркотик: кто хоть раз попробовал, дальше уже не остановится.
За год после первой инвестиции мы действительно выросли. Точные цифры прибылей уже давно канули в Лету, но я помню, что наш доход увеличился более чем в два раза.
Мы привлекли второй раунд венчурных инвестиций. Я не помню, зачем мы это сделали и сколько конкретно получили, но это были большие деньги, и компания стоила гораздо дороже, чем в первом раунде.
Мы продали небольшую часть компании, чтобы получить очень много денег, и это позволило нам расти еще быстрее.
Можно подумать, что мы росли достаточно быстро, и дела у нас шли неплохо, но наш совет директоров, куда теперь входил уже не один венчурный инвестор, а несколько, хотел еще больше.
Если бурно развивающаяся компьютерная индустрия была дорогой к успеху, то мы ехали по медленной правой полосе этой дороги. По левой полосе шли другие игровые компании – и они обгоняли нас так быстро, будто мы стояли на месте.
Да, мы были лидерами индустрии игр для PC, но значило это немного – так, большая рыба в маленьком пруду. Настоящие деньги тогда крутились на рынке игровых консолей. Персональные компьютеры тогда продавались десятками тысяч в год, а игровые консоли – миллионами.
Всего за пару лет рынок картриджей для приставочных игр превратился в индустрию с оборотом в три миллиарда долларов! Для сравнения, весь рынок игр для PC в то время, вероятно, не превышал тридцати или сорока миллионов долларов.
Инвесторы Sierra поставили не на ту лошадь.
Мы росли и приносили прибыль, но инвесторы считали, что Sierra так и останется маленькой нишевой компанией и вложенные в нас деньги никогда не отобьются.
На заседаниях совета директоров венчурные инвесторы ясно давали понять: если мы хотим и дальше получать от них поддержку и когда-нибудь стать крупным игроком, нам нужно прекратить страдать ерундой с разработкой игр для компьютеров Apple и бросить все силы на консольные игры.
Игровая приставка Atari 2600
У нас с Робертой были сомнения, стоит ли вообще заниматься консольными играми. Особенно у Роберты, которая пыталась отговорить меня от этой идеи, но непрошибаемая логика венчурных капиталистов казалась мне верной. Да, наши дела шли хорошо, но против цифр не попрешь: выглядело так, словно рынку компьютерных игр угрожает неминуемая гибель.
Да кто вообще захочет играть на PC, когда существуют консоли?
Игровые консоли были попросту лучше приспособлены для игр. Там был звук. Там была цветная картинка. Там были специализированные чипы для обработки графики – за этот счет можно было ускорить анимацию. Консоли продавались сразу с контроллерами для игр, с ними мог разобраться даже ребенок. Они стоили дешевле. Игры загружались быстрее. Игровые консоли покоряли мир! Поезд ушел без нас.
Это был список причин, почему игровые консоли были хорошим делом. Но еще был куда более длинный список причин, почему, на мой взгляд, Sierra в этом направлении двигаться не стоит.
• Никто в Sierra не имел ни малейшего представления о том, как программировать для консолей.
• У нас не было налаженных контактов ни с одним производителем игровых консолей.
• Консоли использовали картриджи для хранения игр. Картриджи нужно было покупать у производителей задорого и в больших количествах. Если дискеты с готовой игрой мы могли отправить покупателям в день окончания разработки, картриджи нужно было заказывать на месяцы вперед. И если дискеты стоили 1 доллар 10 центов за штуку и в зависимости от спроса их можно было накопировать сколько угодно, то картриджи нужно было заказывать по много тысяч штук за раз, и стоили они по 10–15 долларов. Существенная разница! Это был бизнес больших денег во всех смыслах этого слова.
• Наши игры не очень-то подходили для целевого рынка. Приключенческие игры занимали много места, и их трудно было поместить на картридж. Их нельзя было пройти за один присест – нужна была возможность «сохранить игру». Это на PC можно записать на диск, в каком месте игры остановился игрок, а в случае с картриджем такого способа не было.
• На рынке игр для PC мы были легендами, на рынке консольных игр – никем. На массовом рынке о нас никто и не слыхивал. Здесь мы были Sierra с большой буквы S, там – просто Sierra без всякой известности, и нам нужно было конкурировать с богатыми компаниями, уже хорошо знакомыми покупателям.
• И момент, который для меня был больнее всего: наша компания держалась на любви разработчиков игр к своему делу. Нашим разработчикам нравилось заниматься тем, чем они занимались, и им нравились те машины, на которых они работали. Они делали все, что я просил, но у них просто сердце не лежало к разработке консольных игр. Зачем им изучать новое оборудование и языки программирования, чтобы делать игры для каких-то новых, незнакомых им устройств?
Задним умом, которым все крепки, я понимаю, что должен был держаться знакомой стези. А может, и не должен был. Во время написания этих строк я погуглил – в 2020 году рынок консольных игр составил 112 миллиардов долларов. Это серьезные деньги. Если бы Sierra удалось ухватить часть этого рынка, было бы потрясающе.
Что я могу сказать? Я был молод, глуп и легко поддался на уговоры наших венчурных инвесторов. Мы привлекли еще один раунд инвестиций, чтобы профинансировать переход от игр для PC к консольным, закрыли все новые PC-проекты и принялись за работу.
И тут грянуло вот что.
Кризис индустрии компьютерных игр 1983 года (известен в Японии как «Atari-шок») – масштабная рецессия в индустрии компьютерных игр, происходившая с 1983 по 1985 год, в основном в США. Кризис был связан с несколькими факторами, включая насыщение рынка большим числом игровых приставок и игр, а также смещение интереса от приставок к персональным компьютерам. Прибыль индустрии, достигавшая пиковых значений в 3,2 млрд долларов США в 1983 году, упала до приблизительно 100 млн долларов в 1985 году (то есть падение составило почти 97 %). Кризис резко прервал в Северной Америке то, что ретроспективно называют вторым поколением игровых систем.
Кризис, продолжавшийся два года, потряс в то время развивавшуюся стремительными темпами индустрию и вызвал банкротство нескольких региональных компаний, производивших домашние компьютеры и игровые приставки. Аналитики того времени высказывали сомнения относительно долгосрочных перспектив существования игровых приставок и программного обеспечения для них.