&T была огромной корпорацией, умевшей двигаться только черепашьими темпами, а Sierra – молодой и бойкой фирмой, которая умела поддерживать хороший темп работы, пусть ей иногда и не хватало лоска. Наша компания была чрезвычайно хорошо отлаженной машиной, в которой превыше всего ценилось умение оперативно создавать продукты и отправлять их в руки клиентов.
При всем этом Филип делал именно то, ради чего его и позвали. Мне не нравилось, как медленно там все делается, но у меня теперь достаточно времени, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе Sierra, а убытки TSN больше не тянули вниз цену акций Sierra.
Я расскажу об этом в другой главе, но быстрое развитие нашего основного бизнеса вызвало «боли роста». Компания вышла на международный уровень, и я проводил большую часть времени в авиаперелетах от одного нашего предприятия к другому. Я ценил, что Филип руководил INN и поддерживал ее рост.
Со своей стороны я начал заставлять все наши подразделения сотрудничать с коллективом INN – они должны были обсуждать, как включить сетевые элементы в каждую нашу игру. Некоторые подразделения, например, те, что занимались приключенческими играми, понятия не имели, как быть с многопользовательскими приключениями и как заставить их работать. Зато другие – отвечающие за гонки и авиасимуляторы – точно знали, что делать.
До меня дошел слух, что с коллективом INN трудно иметь дело. Начали артачиться и мои собственные сотрудники: они не понимали, как именно им будут платить за усилия, потраченные на разработку игр для INN. Разработка игр для INN увеличивала стоимость проекта, но никаких денег от INN в Sierra не поступало.
В итоге сверхбыстрый конвейер по выпуску игр замедлился до «скорости AT&T».
И тут на сцену вышел Интернет
Интернет изменил правила игры. С появлением Интернета у INN отпала необходимость в собственной сети. В первые дни Интернета люди в основном подключались к сети через телефонный модем – скорость была низкой, но, по крайней мере, INN не нужно было строить собственную сеть.
К сожалению, Филип Монего и коллектив INN так же, как и коллектив AT&T, хотели найти способы уйти прочь от Sierra.
У Sierra был свой собственный язык программирования – не особо секретная стратегия, позволяющая быстро развиваться и сохранять определенную независимость от конкретных платформ. Я не то чтобы не предвидел появления чего-то вроде Интернета, но я смотрел на разработку игр под Интернет примерно так же, как на создание игр под DOS, Windows, Macintosh и т. д. С нашей сьерровской точки зрения Интернет был просто еще одной платформой. Обновить технологию Sierra под Интернет было бы не супер просто, но и не особенно сложно. Это был бы обычный проект, какими Sierra занималась постоянно.
INN и AT&T так не считали. У INN и Sierra сложились неприязненные отношения «мы против них». INN полагала, что ее развитие тормозят и собственный язык программирования Sierra (SCI), и зависимость от Sierra в отношении игр. Было принято решение отказаться от существующей базы исходного кода и создать новую – переписать/переработать все основные игры в сервисе на стандартном языке программирования (C++).
В предыдущих главах этой книги я рассказывал, как отношусь к проектам по разработке программного обеспечения. Большие проекты не заканчиваются никогда. INN прекратила продвижение текущей версии сервиса и сосредоточилась на том, чтобы начать все заново с совершенно новой базой исходного кода.
Я пытался убедить Филипа и AT&T, что нужно думать постепенными изменениями, выпускать вещи понемногу, но регулярно, а не пытаться «изменить мир» в одночасье. Но моя критика осталась без внимания.
Я был недоволен, но рычагов влияния мне не хватало. Вариантов у меня было не так много: избавиться от Филипа Монего или надеяться, что он знает свое дело, и поддерживать его. Избавиться от Филипа было невозможно. Он нравился сотрудникам, и он нравился AT&T. Я видел, что компания устремилась в какой-то темный туннель, из которого уже никогда не выедет, но у меня также не было ни времени, ни возможности решить эту проблему. Я начал морально готовиться к завершению величайшего и самого новаторского проекта, который когда-либо был у компании Sierra.
Мы изобрели Интернет до того, как «другой Интернет» обрел популярность. И все же это был провал. Мы слишком сильно опередили свое время.
Мне было грустно расставаться с TSN и потом всегда было грустно про нее вспоминать, но ничего не попишешь.
– ИНТЕРЛЮДИЯ –(Небольшое отступление, чтобы я мог вклинить что-нибудь другое)Глава 25. Управление ростом
Большая часть так называемого «управления» состоит в том, чтобы мешать людям делать свою работу.
Первые несколько лет существования компании Sierra можно описать как времена полной анархии. Легко выжить (и процветать!), когда у вас нет конкурентов, а клиентская база растет по нарастающей. И, честно говоря, в самом начале сотрудники Sierra в основном были юны – только-только из школы. Вероятно, атмосфера постоянной вечеринки была для того времени вполне уместна.
К 1982 году стало очевидно, что безумие «всеобщей свободы» в Sierra работать не будет. Нам нужна была дисциплина. Я все еще поддерживал контакт со своим бывшим начальником Диком Сандерлендом из Informatics – он меня впечатлял. Дик был первоклассным менеджером по техническим вопросам и собрал у себя потрясающую команду. Я предложил Дику перейти к Sierra в качестве главного операционного директора – он должен был напрямую подчиняться мне как генеральному директору.
С Диком ничего не вышло. Наши с ним отношения закончились быстро и неудачно. Он продержался меньше года, и вся ответственность за эту неудачу лежит на мне. Дик пытался привнести в компанию «взрослые» методы управления, а это было все равно что встать на рельсы перед поездом, несущимся на полной скорости. Поезд может затормозить, но не сразу: если такая махина набрала обороты, на тормоза нужно нажимать осторожно. Немалая часть проблемы была во мне. Я привык относиться к сотрудникам как к друзьям. Дик чувствовал себя между двух огней – когда он пытался навести дисциплину, я вставал на сторону сотрудников вместо того, чтобы поддержать своего операционного директора.
Примерно тогда же Wall Street Journal взял у меня интервью, где я сказал: «Когда я был подчиненным Дика Сандерленда, он говорил, что у меня не хватает управленческих навыков, а теперь он мой подчиненный, и уже я говорю ему, что у него не хватает управленческих навыков». Стыдно об этом вспоминать – вполне естественно, что Дик почувствовал себя уязвленным. Он даже подал на меня в суд, но дело закончилось мировым соглашением.
Возможно, я не всегда все делаю правильно, но я быстро учусь. Я знал, что Sierra нужна дисциплина, и начал читать все книги по менеджменту, какие мог найти. Нашей беспутной шайке было пора повзрослеть.
Невоспетый герой Sierra – джентльмен по имени Рик Кэвин. Я уж и не помню, на какую должность Рика взяли первоначально, но во второй половине 1980-х годов Рик стал генеральным директором Sierra. По его резюме едва ли можно было догадаться, как высоко он взлетит в руководстве Sierra – такие уж были окхерстские кадры. Это был местный житель, выходец из сельской местности, любитель травить байки, как он будто бы кастрировал баранов собственными зубами. А еще у него была неприятная привычка носить рваные шорты и не носить нижнего белья.
Рик оказался именно тем человеком, который и был нужен Sierra. У него были два важнейших качества для успешной работы у нас: 1) Рик был абсолютно лоялен и 2) он запросто мог побыть «плохим парнем».
Рик очень хорошо умел заставлять людей работать. В одной из игр серии Space Quest есть сцена, где мультяшная версия Рика бродит по коридорам с кнутом. Таким его изобразили в шутку, но, как и в большинстве хороших шуток, тут была доля правды. Рик был жестким руководителем.
Пока Рик взял на себя вопросы дисциплины, я смог сосредоточиться на продуктовой и маркетинговой стратегиях.
Рик был уникальным человеком по части менеджерской свирепости – мог без колебаний уволить сотрудника, мог заставить работать в праздничные выходные. Рик делал то, что должно. Все отделы компании, включая отдел разработки и отдел продаж, в разное время побывали под властью Рика. Я иногда называл его своим персональным киллером – он без лишних вопросов делал как я просил, что бы это ни было.
Несмотря на репутацию жесткого руководителя, Рик мог быть и мягким. Он заботился о сотрудниках, а те его любили. Люди были преданны ему. Все понимали, что если Рик чего-то хочет, то это по-настоящему важно. Он был похож на генерала, которому солдаты доверяют и готовы идти за ним в любую битву. Я и сам доверял Рику и уважал его. И если Рик заявлял, что я в чем-то не прав (а такое иногда случалось), я внимательно слушал. Как и Роберте, Рику было присуще редкое здравомыслие. Он не был техническим специалистом. У него не было лоска. Никто не принял бы его за выпускника стэнфордской программы MBA. Несмотря на все это, Рик был надежен во всех отношениях – именно такой человек и нужен был Sierra.
По мере роста компании Sierra в ней появились новые менеджеры высшего звена, но то, что делал Рик в самом начале, я никогда не забуду.
Рождество
Жизнь в Sierra вращалась вокруг Рождества. Если продукт не «попадал на Рождество», то прогнозируемый объем продаж можно было запросто урезать вдвое.
И это только половина истории.
Розничные продавцы продуктов Sierra тщательно планировали, что будет на их полках на Рождество, за несколько месяцев до праздника. Крупные ритейлеры (например, Walmart) пытались пополнить свой рождественский рекламный бюджет, выпрашивая у компаний вроде Sierra деньги в обмен на предоставление места на полках. Это были сложные и азартные переговоры. Перед отделом продаж Sierra стояла задача забронировать для компании столько места на полках, сколько возможно. Мы знали, что на продажи продуктов очень мощно влияет особое позиционирование в розничных магазинах. Мы могли попросить розничных продавцов поставить в торговый зал целые деревянные поддоны, на которых громоздились штабеля наших продуктов, или разместить наши продукты на